James Heskett is a Baker Foundation Professor, Emeritus, at Harvard Business School. He asks in his newest article → What Is Customer Opinion Good For? and explains his question as follows:

“I have no particular brief for traditional marketing research. But is there a pattern here? Is it possible that “asking the customer” about anything of strategic importance is on the wane? If so, what are the implications for customers as well as those selling to them? What is customer opinion good for? What do you think?”

With this provocative question he starts an interesting discussion among his readers about the topics innovation, and customer intimacy. In addition can you find in these answers a large amount of supplemental information.

My view

In general, I think that it is very important to know your customers, and to learn about their problems and issues. So yes, you are supposed to ask customers. However, in  terms of the importance of customer intimacy, I think that it very much depends on the development, which you plan, how helpful customer intimacy actually is.

If you intend to improve an existing product, you probably need much, and very accurate information about customer preferences. On the other hand your customers are used to the products, and they own the data, which you are looking for.

However, if you intend to offer a disruptive product, you might find that customers do not know the answer either. In this case they are the wrong source of information. Here your own developers and your own knowledge about market demand and technological capabilities are.

I think, the following reply to Heskett’s article puts it best:

“The why, when and how of listening to the customer is worthy of on-going analysis and discussion. There are critical questions to be asked about whether the product is evolutionary or disruptive. More appropriately the question may really be, “Will this product be marketed as a disruptive product or fit with customer’s paradigms?”. Customer feedback is always important, but the weighting of that voice should vary greatly.

If a product is being positioned as evolutionary (possibly much larger value add, but same paradigm for customer) then the customers’ voice should probably be weighted heavily. If it’s to be a disruptive product, I’d suggest the customers’ feedback should also be abstracted to a slightly higher level.” - reply 17 Jonathan Hinkle in → What Is Customer Opinion Good For?

Further Information

These days have I seen an interesting Article in the Harvard Business Review, which deals with my favorite topic “innovation”.

I had to look twice, but in reality this article was not about innovation, but about ideation. As many people use a wrong definition, I thought it might be a good idea to (again) look into the definitions.

Six Secrets to Creating a Culture of Innovation

Here the article…. Emerging from a study with several CEOs, the article → Six Secrets to Creating a Culture of Innovation understands the following elements as “innovation”:

Meet People’s Needs. ….

Teach Creativity Systematically. ….

Nurture Passion. ….

Make the Work Matter. ….

Provide the Time. ….

Value Renewal. ….

Google is known as a very innovative company. In particular is their strategy famous that allows each employee to invest 20% of the working time into unconditional work, or into projects that are neither predefined, nor governed (Innovation Friday).

Here in my blog, I have written several articles, in which I discuss the usefulness of this approach.

In his article in the Harvard Business Review → Google and the Myth of Free Time, Chris Trimble writes about this strategy as well. In contrast to me and others, he basically does not think very positive about Google’a approach to foster innovation.

Using my experiences with both, a similar approach, and the development of innovative products, I would like to comment on his article.

The Ideas

Chris Trimble argues in his article that Google’s innovation approach can not work, as it is far to exensive, and as the individual employees do not have sufficient capacity to really create more than a vast amount of abundant ideas, which will never flow into real products:

“But my answer to their question about the 20 percent policy is always the same: It sounds expensive. Very expensive……

Could it be worth it? Will the investment pay off in the long run?

Unfortunately, it probably won’t. To see why, you have to recognize that innovation is a two-part adventure. First, you have to come up with a great idea. Second, you have to execute it. My co-author Vijay Govindarajan and I refer to that second step as the other side of innovation because it is often underappreciated or even completely overlooked.

The problem with the 20 percent policy is that it’s likely to generate a great deal of activity on the idea side of innovation and very little on the execution side — the other side….”  → Google and the Myth of Free Time.

My Experiences

I think that Trimble does not consider all elements of Google’s innovation practice, and erronously reaches to a limited conclusion. In particular, I think that Google’s innovation concept needs to be viewed much broader than just limiting it to “costs” of 20%, and “employees that can not transfer their ideas to working products”.

Here are some reasons why the concept can not viewed as limited as Trimble does.

Idea Generation

Following Schumpeter, innovation requires both ideas, and the delivery of a product that implements these ideas. Basically holds: No ideas, or no products from these ideas, no innovation. Thus, a company needs both, ideas, and processes to convert ideas into products.

Google’s practice to allow employees to perform unconditional research first of all targets at the idea generation, and should not be missunderstood as a means to predominantly create new products. It is quire clear that such an innovation approach can and should not be used to produce products. For the conversion of ideas into deliverables it needs official units.

However, for me this need for official production units should not be missused as an argument to stop idea creation. I further think that the argument that there are “too many” ideas, much more than we can transfer into products, is a wrong argument. First of all I doubt that there is something like “too much” ideas, and then I think that not the quantity of ideas is important, but the quality. However to find one very good idea, you normally need to invest into many not-so-good ideas.

In particular in the IT industry it is often neccessary that experts invest their innovative time in testing new ideas, before he can prove that the idea can materialize at all. To improve the quality of the ideas, it is vital that you partially invest into experts that create quantity of ideas.

Capacity

The IT industry is known to be highly dynamic, and flexible. To do their jobs the employees need to possess a high level of qualification. As there is always more to be done than there is capacity available, it is quite normal that experts and most key employees are highly overbooked.

However, normally these overbooked experts are the real sources of innovative ideas. However, to create ideas, everybody, including experts need spare time other than daily business. These people do not possess time to innovate, if we do not actively help them to find this time.

Google’s practice to allow employees to invest in innovation works like an intelligent program to avoid overbooking of key employees. This offer clearly states that creative room is valued much more important than one additional backlog item. However it also states that there are backlog items that are more important than innovation.

These employees see on the one hand side the need to innovate. On the other hand they see the needs, which emerge from their daily business. What often happens in models like the one used at Google, is that a tradeoff takes place between both time buckets (innovation versus daily business), which considers the relative importances.

In effect Google allows each employee to take 20% of the time for innovation. In effect, these employees will probably take less time. However Google can be sure that this time these emloyees invest into innovation has a higher value than the backlog items, which they would develop instead.

Avoiding Micro Management

In particular the highly qualified employees in the IT partially think like small companies. While it might be common in other industries to widely predefine the work of employees, and to administer and measure each part of the working time, many employees in the IT do not like to be governed too closely.

A different trend more an more emerges from the ongoing industrialization of the software development. This is the trend, to understand developers as “coders” who are just supposed to code what others have defined.

I think, both is wrong. With most products you do not need coders, but you need experts in software development. Furthermore, you need to create an organization that avoids micro management, as this would stop these experts from being creative.

As these IT employees need room for own decisions, which they might not even want to discuss with their bosses, and as they need to be seen as much more than just “coders”, you need programs like the Google program, which shows these people, how valued they are.

Many innovative projects are too small to ASK a boss for time to work on. On the other hand these ideas are often too vague to be able to serve as a fully defined business case. Google’ approach avoids both problems. The model furthermore prevents bosses from micromanaging their developers.

Disruptive Innovation

Disruptive innovation is a very valuable type of innovation, as it often opens the door for completely new products. However this type of innovation requires employees, which are experts in their areas, and it requires white spaces in the company, which allows these ideas to grow within a protected area.

Google’s model in particular supports the invention of disruptive products, as it minimizes the influence of non-experts, which might otherwise kill an idea, before it is born.

If Google would create just one successful disruptive product from such a program, I think that the entire program would have been paid.

Further Information

In my following articles you can find  additional, and related reading:

→ Wie Innovations-Management 2.0 funktioniert
→ Mehr Innovation durch den Innovationday?

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In ihrem heute veröffentlichten Artikel → Gut kopiert ist halb gewonnen befasst  sich das Handelsblatt mit dem Thema Innovation, und (u.a.) mit dem Buch Copycats von Oded Shenkar, einem Management-Professor an der Ohio State University.

Kernargumente des Artikels

Das folgende Zitat aus dem Artikel ließ mich hellhörig werden, weil es letztendlich bedeutet, daß es doch nicht sinnvoll ist, in Innovation zu investieren:

“Shenkar hat beeindruckende Zahlen auf seiner Seite: zum Beispiel eine Studie, nach der in den USA zwischen 1948 und 2001 die Innovatoren nur 2,2 Prozent des wahren Wertes ihrer Erfindungen selbst einstreichen konnten – der Rest ging, schlussfolgert Shenkar, an Nachahmer. Schon eine Untersuchung aus den frühen 80er-Jahren hatte gezeigt, dass von 48 Erfindungen 34 kopiert worden waren.”

Imovation

Bei genauerem Hinsehen kommt der Artikel aber zu einem anderen Ergebnis:

“… um geschicktes Adaptieren. „Imovation“ ist sein etwas gekünsteltes Schlagwort, mit dem er für einen schlagkräftigen Strategie-Mix aus Erfinden und Nachmachen wirbt… Imovatoren übernehmen das Beste von anderen Produkten oder Konzepten und kombinieren es mit eigenen Innovationen.”

Na bitte, letztendlich behauptet er, daß es sinnvoll ist “das Beste” von anderen Produkten/ Konzepten zu übernehmen. Dies bedeutet aber nichts Anderes, als daß man sowohl den Kundenbedarf kennen, als auch die Technologie beherrschen sollte, bevor man auf den Markt geht.

Das hört sich für einen Produktmanager gwohnt an.

Disruptive Produkte

Weiterhin schlägt der Artikel mit dem folgenden Argument in die “Clayton-Christensen-Kerbe”. Der Unterschied zu Christensen ist, daß er vorschlägt, daß sich etablierte Unternehmen aktiv nicht in das Gebiet der Disruptive Innovation begeben sollte (Christensen behauptet, daß dies passiert, weil diese aus ökonomischen Gründen diese Produktfelder aktiv vernachlässigen):

“Daraus leiten Markides und Geroski die Empfehlung ab, dass sich gerade etablierte Firmen nicht in den Wettbewerb um radikale Innovationen stürzen sollten, sondern besser beraten seien, ein schneller Zweiter zu werden. Das heißt: „So lange abwarten, bis zu erkennen ist, welche Produktvariante sich auf dem Markt durchsetzen wird“ – um dann mit aller Macht die Größenvorteile gegenüber den oft kleinen Erfinder-Firmen zu nutzen. Die schnellen Zweiten können dann eine ausgereiftere, aber auch preisgünstigere, weil zu geringeren Kosten produzierte eigene Variante auf den Markt bringen.”

Das ist auch nicht ganz neu. Ist es doch so, daß sich viele Marktführer schwer damit tun, Disruptive Innovation hervorzubringen, und oft erst dann starten (oder aufkaufen), wenn sich eine neue Technologie etabliert hat.

Meinungen und Erfahrungen

Generell halte ich es für gefährlich, sich generell nur auf eine Follower-Rolle zu versteifen, und diese zum Prinzip zu erheben. Gerade in der IT kann man sehen, daß oft genau die Firmen bedeutend geworden sind, die eine neue Produktkategorie als erste mit Produkten besetzen konnten, die die Kunden wollten (z.B. Microsoft). Oder, die Firmen sind groß, die als Erstes neue Kategorien definieren (Beispiel: iPad).

Auf der anderen Seite kann man aber auch Firmen sehen, die als Follower groß geworden sind, indem sie den Innovator überflügelt haben (z.B. Google/Yahoo). Oft liegt dieses Ergebnis aber weniger an der Innovation, die man verbessert hat, sondern, eher an dem Kundenbedarf, den der Innovator übersehen hatte (bei Yahoo/Google waren es zum Anfang die Suchgenauigkeit und – geschwindigkeit).

Meiner Erfahrung nach haben innovative Prozesse in der Tat sehr viel mit der “Imitation” zu tun, jedoch teilweise etwas anders, als es Shenkar vordenkt. Das Rezept mag funktionieren bei den im Artikel aufgeführten Konsumgütermärkten. Bei Technologie, denke ich, daß es eher nicht sinnvoll ist zuviel zu imitieren.

Das Beste imitieren

Denken Sie einmal daran, wie sie selbst täglich daran arbeiten, Anforderungen einzuholen, die Sie am Ende in einer Spezifikation einmünden lassen.

Was Sie letztendlich hierbei machen, ist, daß Sie feststellen, welche Produktmerkmale von Kunden für wie bedeutend gewertet werden, bzw was Kunden “für das Beste” halten würden. Sie versuchen also, sich ein Bild davon zu machen, welche Dinge nachahmenswert wären, so es sie denn gäbe.

Um dies zu tun (wissen Sie ja selbst) muss man nicht warten bis jemand Anderes eine gute Idee hatte, um sie dann zu kopieren/adaptieren. Das kann man auch selbst machen, indem man Kunden befragt.

Disruptive Innovationen

Disruptive Innovationen basieren oft auf neuen Technologien, die zur Zeit noch schlechtere Ergebnisse bringen, zu höheren Preisen, als die führenden Produkte (z.B. die ersten Chipkameras waren teurer und schlechter, als die filmbasierten Kameras). Oft erschliessen sie zudem neue Kundensegmente, wie z.B. die Non-User.

Viele Firmen ignorieren die Gefahren wissentlich, weil ihre internen Prozesse es nicht erlauben an Produkten mit geringerer Marge, und schlechteren Leistungsmerkmalen zu arbeiten, als die bisherigen Produkte.

Sich hier wissentlich rauszuhalten, quasi aus Prinzip ein Follower werden zu wollen, halte ich bei Technologie für gefährlich, weil man so auch auf das Know How verzichtet. Ich denke, es ist demgegenüber sinnvoller, solche Innovationen in eigene Einheiten auszulagern, wie Christensen es fordert, d.h. quasi eine eigene Firma zu gründen, die man später imitierten kann.

Weiterführende Informationen

In den folgenden Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema

• → The Innovator’s Paradox
• → Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• → Made to Stick and the Curse of Innovation

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Heute morgen habe ich in der New York Times einen Bericht gelesen, der sowohl zu sommerlichem Wetter passt, als auch zu der Frage, wie Produktinnovationen funktionieren, und ob sie finanziellen Sinn machen.

Ok, Sie müssen sich ein wenig anstrengen, aber diese Studie läßt sich schliesslich doch gut auf High Tech Produkte übertragen.

You Scream, I Scream … at the Price of Ice Cream

Julia Moskin beschreibt in Ihrem Artikel → You Scream, I Scream … at the Price of Ice Cream in der New York Times, daß an bestimmten Orten der USA Premiumhersteller auf dem Markt sind, die mehrere USD für eine Kugel Eis verlangen, und auch bekommen.

Zusammenfassend kann man sagen, daß diese Entwicklung durch Produktinnovation zustandekommt, hohe Qualität, und ein gutes unterstützendes Marketing. Alle Faktoren sorgen dafür, daß die Kunden Ihre Preissensitivität einbüßen, und den Herstellern damit eine einträgliche Marge garantieren.

Innovation in Sachen Eis

Den Anfang dieser Premiumbewegung hat die Marke Häagen-Dazs gemacht, die auch hierzulande aktiv ist. Die Preise von diesen Premiumherstellern übersteigen selbst die Premiumpreise von Häagen-Dazs um Vielfaches. Trotzdem werden die Produkte gekauft.

Dies wurde dadurch erreicht, daß die Hersteller die Eissorten immer weiter verfeinert und veredelt haben, d.h. Innovation betrieben haben.

Produkte, und Wettbewerbsvorteile

Die Herstellung eines guten Speiseeis ist ein komplexer Prozess, und erfordert viele Fähigkeiten vom Hersteller. Trotzdem kommt es nicht nur auf das eigentliche Produkt an, sondern auch auf das Drumherum, wie die Webseite, Lieferfahrzeuge, und ähnliches.

Insgesamt hat zudem jeder High End Hersteller seine Geheimnisse, und es gibt Merkmale, die man auch im Technologiebereich kennt: Wettbewersvorteile.

“The world of high-end ice cream is small, and marbled with squabbles and secrets, making it difficult to pin down exactly what is in the stuff.

The sheer act of making ice cream is expensively complex and time-consuming, artisans say….”

“Sadly, I think the marketing is just as important as the product,” said Benjamin Van Leeuwen, ….. The Victorian look of our Web site, the botanical drawings and especially the color of our trucks seemed to make a huge difference,” he said. → You Scream, I Scream … at the Price of Ice Cream

Hochpreisstrategie in Theorie und Praxis

Diese Eishersteller streben im Wesentlichen die Implementation einer Hochpreisstrategie an, indem sie ihre Güter zu Luxusgütern machen. Gabler definiert die Hochpreisstrategie wie folgt, und gibt gleich die wesentlichsten Stellgrößen an, die Luxusgüter ausmachen (Qualität und Image):

“Preisstrategie, bei der Güter dauerhaft zu hohen Preisen angeboten werden. Es werden dabei Kunden mit geringer Preissensitivität angesprochen. Anstelle des Preises werden Qualität und Image zur Differenzierung vom Wettbewerb in den Vordergrund der Kommunikation gestellt. Der Preis kann dabei auch oberhalb des gewinnoptimalen Preises liegen. Solche Strategien sind insbesondere im Luxusgüterbereich vorzufinden.” – Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Hochpreisstrategie, online im Internet:Hochpreisstrategie)

Um zu verstehen, warum solche Hochpreisstrategien funktionieren, lohnt es sich in eine weitere Studie hineinzusehen. Dort wird konstatiert, daß der emotionale Produkt- und Markenwert, und nicht der Preis an sich kaufentscheidend ist.

“Laut einer Studie der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners unter führenden Luxusgüterherstellern ist nach Einschätzung der befragten Unternehmen nicht etwa der Preis ausschlaggebend für die Kaufentscheidung der Kunden, sondern der emotionale Produkt- und Markenwert. Dies ermöglicht der Industrie die Durchsetzung von Preispremien und die Realisierung hoher Margen.” –  Competencesite, Luxus muss seinen Preis haben, online im Internet

Gedanken zur Umsetzung

Wenn Sie für Ihre Produkte eine Hochpreisstrategie für Ihre Technikprodukte anstreben, müssen Sie sich folgende Gedanken machen:

• Was verstehen meine potentiellen Kunden mit geringer Preissensitivität unter Produkt- und Markenwert (d.h was finden diese Kunden “gut”, wann wären sie “begeistert”)?
• Wie gestalte ich mein Leistungspaket, sodaß ein maximaler Produkt- und Markenwert entsteht?
• Bin ich in der Lage Qualität zu liefern, oder wo muss noch Kompetenz aufgebaut werden?
• An welchen Produkt- und Leistungsmerkmalen muss ich innovative Lösungen suchen, die begeistern (dies bedingt u.a., daß Sie auch über Ihren Wettbewerb bescheidwissen)?
• Wie muss das Marketing gestaltet werden (Kommunikation,.. Markenauftritt… Produktmerkmale, etc), mit dem Sie das notwendige Image erzielen?
• Wie erziele ich die Glaubwürdigkeit, die notwendig ist, um Image und Produkte auch glaubhaft vertreten zu können?

Weiterführende Informationen

In den folgenden Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema

• → The Strategic Role of Product Management
• → Positioning for Growth
• → Winning in a Down Economy or Building Businesses in Turbulent Times

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Heute habe ich in der Washington Post einen Artikel von John Hagel, John Seely Brown, and Lang Davison des Deloitte Center for the Edge gelesen, der sich um Creation Spaces dreht (→ Cultivating open innovation: Seeding, feeding and weeding).

Nachdem ich neulich über Creation Spaces generell geschrieben habe, möchte ich hier ein paar Hinweise zur Einrichtung und zum Betrieb solcher Creation Spaces geben.

Wozu Creation Spaces?

Die erwähnten Autoren stellen Creation Spaces als eine gute Methode dar, um die Innovation zu fördern. Sie sehen in Ihnen eine interessante Quelle von strategischen Wettbewerbsvorteilen:

“This can become a significant and sustainable source of strategic advantage. Leaders who understand this potential, and the evolutionary path leading to it, can help to accelerate their companies toward collaborative growth and innovation by deploying the tools and governance structures that support these creation spaces.”

Sie gehen in dem Beitrag hauptsächlich auf die Erfahrungen der Firma SAP mit dem Software Developer Network (SDN) ein, behandeln aber auch andere Creation Spaces im Ansatz, die eine etwas andere Ausrichtung haben (z.B. Innocentive).

Für besonders wichtig halten die Autoren, daß Creation Spaces unkoordiniert entstehen, und sich zudem flexibel den Bedürfnissen der Nutzer anpassen können. Darüber hinaus geben sie gleich noch ein paar weiterführende Tipps, wie man solche Creation Spaces betreibt:

“Low barriers to entry, short-term and tangible value, robust reputation mechanisms, multiple performance levels, clear and rapid performance feedback, shared work-spaces that encourage teams to form and collaborate, and easy-to-search interaction archives: these are the kinds of tools and approaches that have helped to foster emerging creation spaces.

Executives can then analyze how people are interacting in these environments and make adjustments to encourage performance-driven relationships.”

Einige praktische Tipps

Zielgruppe

Die Autoren des oben erwähnten Artikels gehen auf das Software Developer Network ein, und behaupten, daß dieses Network ursprünglich als Forum gedient hat, in dem Entwickler Antworten auf Ihre Entwicklungsfragen bekommen konnten.

Sie verschweigen jedoch, daß zu diesem frühen Zeitpunkt ein weiteres Forum im Betrieb war, daß sich hauptsächlich den geschäftsrelevanten Fragen gewidmet hat, bzw in dem sich Nutzer getummelt haben. Diese beiden Bereiche wurden erst später unter einem Dach integriert, nachdem die Nutzerzahlen entsprechend angewachsen war.

Wenn Sie mit Ihrem Creation Space beginnen, hat diese Plattform sicherlich ebenfalls kaum Nutzer und Bekanntheit. Daher entsteht der beabsichtigte Effekt “Interaktion durch performance-driven relationships” schon mangels Masse nur in sehr eingeschränktem Umfang.

Daher halte ich es für wichtig, zu diesem Zeitpunkt dafür zu sorgen, daß Sie schon durch die Architektur des Forums sicherstellen, daß die Wissensgebiete getrennt laufen können. Dies stellt sicher, daß sich die Nutzer nicht auch noch inhaltlich in die Quere kommen, gegenseitig langweilen, oder vertreiben. Sie könnten hierfür analog eine Plattform für technische Themen einrichten, und eine weitere Plattform für Anwendungsthemen. Oder, Sie fangen mit einem Bereich an, und nehmen den anderen später hinzu.

Moderation

In der Entstehungsphase eines Creation Spaces fehlt Ihnen vermutlich die Masse auch aus inhaltlicher Sicht. Auf der anderen Seite können Sie nur dann Menschen an Ihr Forum binden, wenn diese dort einen Nutzen erhalten. Sie müssen es also, trotz fehlender Masse bei den eigentlichen Nutzern, erreichen, daß die Anfragen zügig beantwortet werden.

Daher ist es in der Frühphase wichtig, daß Sie neben der eigentlichen Moderation viele eigene Mitarbeiter mitarbeiten lassen, die dafür sorgen, daß eingehende Fragen auch beantwortet werden. In späteren Phasen, wenn sich bereits externe Expertengruppen gebildet haben, können Sie sich auf die eigentliche Moderation zurückziehen.

Die intensive Betreuung hat einen zweiten Nebeneffekt: Ihre Kunden erkennen die hohe Bedeutung, die Sie selbst dem Forum zubilligen, und sind eher bereit, Sie zu unterstützen.

Geheimhaltung, und Benehmen

Wenn Sie Ihre eigenen Experten in das Forum hereinnehmen haben diese vermutlich einige Startprobleme und -fragen:

• Ich bin Experte, kann aber nicht extern schreiben – und jetzt?
• Ich habe als Experte kaum Kundenerfahrung, und will nichts Falsches sagen.
• Da können ja auch Wettbewerber sein. Muss ich nicht eigentlich möglichst alle Informationen geheimhalten?
• Wie helfe ich mir wenn ich an einen Troll gerate (d.h. eine Person, die nur Frust ablässt, oder der bewußt provoziert)?

Meiner Erfahrung nach, sollten Sie Ihren Mitarbeitern Hilfen geben:

• Jemand, der Beiträge (bei Bedarf) redaktionell überarbeitet.
• Einen Produktmanager(in), der den Experten bei brenzligen Fragen hilft (Eskalationen, Beschwerden, negatives Feedback, etc, das eingeht)?
• Die Ansage, daß alle Informationen erlaubt sind – außer vielleicht echten Handelsgeheimnissen.
• Einen gewieften Moderator, der mit umfassenden Rechten ausgestattet ist, um mit Beiträgen von Trollen zurechtzukommen.

Darüberhinaus sollten Sie die Anreize nicht vergessen: kleine Geschenke, oder sonstige Benefits, die Ihren Leuten, mit jeder Antwort zeigen, daß Sie den gesonderten Einsatz wertschätzen.

Auch ist es wichtig, Ihren Leuten die notwendige Zeit zu geben.

Weitere Informationen

In dem folgenden Artikel finden Sie weiterführende Informationen zum Thema → Creation Spaces.

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Having read an interesting article in the Harward Business Review, I will write here about the possibilities to enhance the innovativeness of your company. And I will particularly recommend further reading from Hagel, Brown and Davison, who work about the topic Creation Spaces.

Creation Spaces are powerfull means to improve the innovation management.

Creation of Creation Spaces

The flexible management of knowledge was one of the most important reasons for the growth of the human species, and is thus an old and important topic. Both, Knowledge Management and Creation Spaces are means to manage the knowledge-creation in modern companies.

A Better Way to Manage Knowledge

In particular the modern Creation Spaces are comparable to the approach of the 1990, which was called Knowledge Management. However both concepts differ significantly from each other. In their article → A Better Way to Manage Knowledge, Hagel, Brown and Davison write about these differences.

The most significant difference is that Knowledge Management was oriented towards the past knowledge. Creation Spaces, on the other hand, are oriented towards the creation of future knowledge.

“…most knowledge managers lost sight of the fact that the real value is in creating new knowledge, rather than simply “managing” existing knowledge….

Why? Because these creation spaces, heavily relying on shared network platforms, provide tools and forums for knowledge creation while at the same time capturing the discussion, analysis, and actions in ways that make it easier to share across a broader range of participants.”

Due to these differences both approaches differ in terms of systems and processes, and they differ in terms of persons involved.

While the first concept was internally looking, and targetting the employees, the latter concept includes external participants from partners and customers as well:

“… Knowledge management traditionally has focused on capturing knowledge that already exists within the firm — its systems rarely extend beyond the boundaries of the enterprise. Creation spaces instead focus on mobilizing and focusing participants across all institutional boundaries. Sure, there are lots of smart people within your enterprise, but imagine the power of connecting with and engaging a more diverse collection of smart people beyond your enterprise. That is another source of the increasing returns in creation spaces — participation is not limited by the boundaries of the enterprise.”

Four Ways to Spur Innovation at Your Company

In their article → Four Ways to Spur Innovation at Your Company, Hagel, Brown and Davison write about the SAP Developer Network, which is an early example of a functioning Creation Space.

It achieves the following benefits:

• It brings together internal and external experts, and
• It helped SAP to educate customers and partners about one of its complex products.

This Creation Space was founded several years ago. In that times it was important to find methods to support customers and partners with a technology (SAP NetWeaver), which was very complex.

The earlier SAP Developer Network consisted of forums, communities, and related knowledge sources. It was designed as a means to bring together employees, partners and customers in an online platform, to have them discuss topics of interest.

The present Developer Network adds a lot of expert knowledge, such as articles and blogs from experts.

“The result was the SAP Developer Network (SDN), a creation space of forums, wikis, videos, and blogs targeting not just SAP customers but the 3rd parties whose participation would prove crucial to the platform’s success. The SDN community grew quickly and powerfully and, as it did, SAP was able to establish NetWeaver with its customers.

What’s instructive about this story is how Shai Agassi and his team reached across SAP’s corporate boundaries (after first convincing SAP’s internal groups to create one rather than many communities) to knit together a broad network of developers, consultants, users, pundits, and experts. Few of them were on the SAP payroll, but nearly all were passionate about software.”

In this article the authors describe as well the steps towards such as Creation Space. These are the following:

1. Re-frame the institutional challenge and opportunity.
2. Embrace new forms of information technology.
3. Identify and mobilize passionate individuals.
4. Re-orient institutional activities.

In summary, Creation Spaces offer technical possibilities that allow employees, customers, and partners to meet online to solve technical problems. To put such a space in place, you need to redefine your company’s approach, and then you need to mobilize individuals internally and externally, to participate.

The benefit of such an approach is quite high, in particular if you think about complex products that require much knowlegde.

Three Elements You Need for Successful Creation Spaces

Now looking closer to the creation of Creation Spaces. In their article → Three Elements You Need for Successful Creation Spaces Hagel, Brown and Davison write about the process to create creation spaces.

The basic assumption is that the collaboration of people needs to be managed. Functioning projects in crowdsourcing, such as Wikipedia, almost never emerge without supervision, and management.

To create successful collaboration spaces, you need participation, the interaction among the participands, and you need to implement support, which offers a framework. All this needs to be managed as well.

But how do collaboration curves come into being in the first place? Can they be intentionally created? In our experience the answer is yes–but you can’t simply amass a whole bunch of participants just anywhere and expect one to arise…..

This balancing act combines three essential elements to set in motion the increasing returns dynamics that makes creation spaces successful: participants, interactions, and environments.”

Further Informationen

In the following articles can you find additional information about the topic “innovation”:

• → Wissen und Innovationen als Wachstumsfaktoren
• → Wie Innovations-Management 2.0 funktioniert
• → Lean Innovation

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In der Zwischenzeit hab ich wieder einige interessante Artikel zu den Themenkreisen Innovationen und Produktmanagement gesammelt, die ich Ihnen nahebringen möchte.

Innovation

Das Netzwerk „Kompetenznetze“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie habe ich ja schon mehrfach erwähnt. Dieses hat heute mehrere interessante Meldungen herausgebracht, darunter die Folgenden.

KMU und Innovation

Innovationsnetzwerke sind besonders hilfreich für kleine und mittlere Unternehmen, da diese so Aufwendungen sparen können, und gleichzeitig Innovationen hervorbringen können, die sie aus eigener Kraft nicht erreichen könnten. Hierzu gibt es im Downloadbereich eine umfassende Broschüre zum kostenlosen Download mit Tipps und Tricks → Stärkung kleiner und mittlerer Unternehmen durch Innovationsnetzwerke.

Hightechstrategie Deutschland

Ministerin Schavan hat im Kabinett die → Hightech-Strategie 2020 vorgelegt. Diese Strategie formuliert die folgenden ersten zentralen Beispiele für Zukunftsprojekte:

„- Die CO2-neutrale, energieeffiziente und klimaangepasste Stadt
- Intelligenter Umbau der Energieversorgung
- Nachwachsende Rohstoffe als Alternative zum Öl
- Krankheiten besser therapieren mit individualisierter Medizin
- Mehr Gesundheit durch gezielte Ernährung
- Auch im hohen Alter ein selbstbestimmtes Leben führen
- Eine Million Elektrofahrzeuge in Deutschland bis 2020
- Effektiverer Schutz für Kommunikationsnetze
- Mehr Internet bei weniger Energieverbrauch nutzen
- Das Wissen der Welt digital zugänglich und erfahrbar machen
- Arbeitswelt und -organisation von morgen“

Phone-App-Maker – Smartphone-Apps einfach selbst erstellen

Gerade neulich hat Google eine Oberfläche vorgestellt auf der ungeübte Nutzer Anwendungen für die Google Smartphones erstellen können, indem sie einen Drag- und Drop- Ansatz verfolgen. Die Anwendung kommt ohne Programmierung aus, und ist deshalb auch von Softwarelaien bedienbar.

Das Fraunhofer Institut hat jetzt einen E-Composer vorgestellt, mit dem man ebenfalls mobile Applikationen erstellen kann, ohne zu programmieren (siehe → Artikel). Besonders interessant hierbei ist das folgende Feature:

„Der E-Composer generiert die selbst erstellte Applikation wahlweise in Flash oder in HTML 5 und macht sie dadurch für alle gängigen Smartphones – vom Nokia S60 bis hin zum iPhone – kompatibel.“

Produktmanagement

Die folgenden Artikel sind meist auf Englisch, und befassen sich mit allgemeinen Produktmanagementthemen.

Apple’s Tools

Apple verwendet zahlreiche fremde Software und Tools in ihren Prozessen und Leistungen. So basiert zum Beispiel das Betriebssystem OS-X auf offener Software. In dem folgenden Computerworld Blog „Not invented here: Apple’s secret applications” finden sich weiterführende Informationen zu anderen Softwarelösungen mit denen die Firma arbeitet.

Zum Beispiel setzt Apple die SAP Business Suite ein, um die internen Abläufe zu steuern, oder verwendet Adobe Produkte für grafisch orientierte Projekte.

Was sagt uns das? Selbst die besten Unternehmen erfinden nicht alles selbst, sondern verlassen sich auf Partner.

Einer Idee zum Durchbruch verhelfen

In dem folgenden Blogbeitrag fragt sich der Autor, welche Rahmenbedingungen dafür sorgen, daß Ideen zünden, und von den Leuten aufgenommen werden (siehe → How To Make Sure People Will Remember Your Ideas).

Er benutzt in seinem Artikel das folgende Beispiel…

“Have you heard of the Dunning-Kruger effect? It’s a cognitive bias that says competent people underestimate their skills and incompetent people overestimate their skills. The Dunning-Kruger effect was discovered as early as 1999, but only came into the mainstream web cultural consciousness in late 2009. All of a sudden, boom: one mention appeared after another. What happened?“

…. und erklärt damit was eine Idee ausmacht, die Leute aktiviert:

“Sticky ideas get people to:
1. Pay attention (via Unexpected surprise)
2. Understand & Remember (via Concrete examples)
3. Agree/believe (through Credibility)
4. Care (via Emotional resonance)
5. Be able to act on it (via a Simple Story to tell other people)”

Wie misst man Lebenserfolg

Christensen erklärt in seinem Artikel Clayton Christensen on “How Will You Measure Your Life?” wie Studenten seine Theorien zu disruptive Innovation anwenden können, um sein ihr eigenes Leben zu gestalten.

“As the students discuss the answers to these questions, I open my own life to them as a case study of sorts, to illustrate how they can use the theories from our course to guide their life decisions.”

Darüberhinaus gibt er ein paar Lebensweisheiten zum Besten, wie zum Beispiel die Folgende:

“Think about the metric by which your life will be judged, and make a resolution to live every day so that in the end, your life will be judged a success.”

Weitere Informationen

In den folgenden Artikel finden Sie weiterführende Informationen zum Thema:

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Wenn Sie ein umfangreiches und erfolgreiches Produkt betreuen, kennen Sie sicherlich den Zustand, daß Sie (…..und damit Ihr agiles Team…) mehr Anforderungen erhalten, als Sie jemals werden abarbeiten können. Wenn Sie schon länger Ihr Produkt betreuen, wissen Sie auch, wie problematisch Anforderungen sein können, die unkontrolliert in das Produkt hineinwandern.

Heute will ich daher ein paar Tips zu der Frage geben, wie man sich (und seinen Kunden) in einer solchen Situation helfen kann. Es geht mir hierbei um die folgenden Dimensionen:

• Wie sollten Sie vorgehen, um einen großen Backlog von Anforderungen effizient abzubauen?
• Wie muss ein zukünftiger Rollin-Prozess aussehen, der ein erneutes Backlog verhindert?

Warum?

Bevor ich zur Frage des “Wie” komme, zunächst eine kurze Überlegung zum “Warum“. Diese ist recht einfach beantwortet.

• Stellen sich vor, Sie geben jemandem einen Verbesserungsvorschlag. Dieser Jemand kann Ihnen nach 2 Jahren immer noch nicht mitteilen, ob Ihre Idee jemals umgesetzt wird, zum Beispiel, weil er weitaus mehr zu tun hat, als er schaffen kann. Ärgerlich, oder?
• Stellen Sie sich auf der anderen Seite vor, Ihr Team entwickelt dringend und emsig Features, von denen Sie sich insgeheim aber nicht sicher sind, ob diese überhaupt wichtig sind. Das kann Ihnen schnell passieren, wenn Ihnen der Gesamtüberblick über Anforderungen und Prioritäten fehlt.

Beide Probleme sind symptomatisch für Teams, die sich unbedingt Ihrem Backlog widmen sollten, und dem Prozess, den Sie anwenden, um Anforderungen zu formulieren.

Backlog

Rollinkanäle

In der Praxis bekommen Sie Ihre Produktanforderungen sicherlich über unterschiedliche Kanäle, wie zum Beispiel Mail, Telefon, aber auch Listen, die Sie von Kundenfokusgruppen erhalten. Oder Sie finden gutes Feedback über Foren im Internet.

Solange Sie den Rollin Prozess nicht organisieren und zentralisieren, vermute ich, daß Ihnen und Ihrem Team der konkrete Überblick fehlt, welche Erweiterungswünsche überhaupt anstehen. Dies liegt daran, daß einige Anforderungen im Mail Folder liegen, und andere in anderen Tools, d.h. der Gesamtblick erschwert ist.

Bevor Sie in einem solchen Fall aufräumen können, ist es sinnvoll, sich zunächst einmal diesen fehlenden Überblick zu verschaffen. Hierzu empfehle ich, daß Sie die Anforderungen in einem Tool, o.ä, zentral zusammenfassen.

Verstehen und Bewerten

Nehmen wir an, daß aus der zentralen Erfassung der Anforderungen sehr viele Anforderungen entstehen, die teilweise so speziell sind, daß es Ihnen ohne Experten sicher nicht gelingen wird, den Inhalt vollumfänglich aufzunehmen. Wenn Sie in solchen Fällen nicht aufpassen, verbringen Sie viele Stunden mit inhaltlichen Diskussionen.

Ich empfehle Ihnen deshalb, sich auf die wesentlichsten Punkte zu konzentrieren. In einer frühen Requirementsphase wären dies Fragen, die in die folgende Richtung gehen:

• Anforderungen klassifizieren nach Art der Anforderung (Bug, legale Änderungen, nice-to-have-Erweiterungen, etc), um herauszufinden, was wie wichtig ist.
• Kundenimpact (warum sollte die Anforderung aus Kundensicht implementiert werden?), etc

Um die besprochenen Inhalte nicht zu vergessen, sollten Sie Ihre Bewertung dokumentieren., und in einer kurzem Empfehlung direkt bei der Anforderung erfassen.

Zusammenfassen

Oft sind Anforderungen sehr feingrannular. Ich halte es daher für sinnvoll, Anforderungen zu gruppieren, immer mit dem Ziel vor Augen, aus vielen kleinen Anforderungen ein größeres Projekt zu machen.

Dies ist aus zwei Gründen wichtig:

• Wenn Sie Anforderungen nach Priorität bewerten, kommen kleine Anforderungen oft nicht zum Zug. Wenn Sie diese Anforderungen im Gesamtkontext bewerten, kann die Wichtigkeit ganz anders ausehen.
• Mit dem Gruppieren der Anforderung reduzieren sie galant die Menge.

Habe ich noch etwas vergessen?

Rollinprozess

Wenn Sie Ihren initialen Backlog abgebaut haben, stellt sich die Frage, wie Sie den zukünftigen Rollinprozess organisieren.

Meiner Meinung nach sollten Sie diesen Prozess so gestalten, daß Sie in der Lage sind, die eintreffenden Anforderungen schnell zu bewerten, und zu entscheiden, welche davon Sie umsetzen. Die Gründe sind:

• Sie sind in der Lage, Kunden schnell Feedback zu geben.
• Oft ändern sich Anforderungen im Laufe der Zeit. Eine Anforderung ohne Rückfrage umzusetzen, die einige Jahre alt sind, kann deshalb gefährlich sein.

Screening

Sobald eine Anforderung eingeht, sollten Sie sie so aufarbeiten, daß sie allgemeinverständlich wird. Hierbei kann Ihnen derselbe Bewertungsmechanismus helfen, den Sie bereits beim Abbau des Anforderungs-Backlogs geholfen hat. Wichtig ist, daß Sie die Kundenprioritäten verstehen, und die Art der Anforderung.

Regelmäßige Planung

Sie sollten keinesfalls die Anforderung direkt in die Entwicklung einlasten. Vielmehr ist es sinnvoll, die Anforderungen über einen Zeitraum zu sammeln. Dies hilft Ihnen zum Beispiel dabei, kleine Anforderungen zu größeren Projekten zu gruppieren.

Um die gesammelten Anforderungen nicht zu lange warten zu lassen, sollten Sie die entstehenden Anforderungslisten regelmäßig priorisieren lassen, und einplanen.

Abgelehnten Backlog im Auge halten

In Ihrem abgelehnten Backlog können Anforderungen schummern, die inhaltlich sehr wichtig sind, die Sie jedoch nie haben umsetzen können. Daher ist es sinnvoll, mit dem Eingang einer neuen Anforderung zunächst einmal zu prüfen, ob Sie den Kandidaten bereits kennen. Wenn ja, sollten sie diese Screeningergebnisse weiterverwenden.

Habe ich noch etwas vergessen?

Weitere Informationen

In den folgenden Artikel finden Sie weiterführende Informationen zum Thema:

• → Bewertung von Neuproduktideen
• → Hören Sie nicht einfach auf Kunden: Fragen Sie Lead Users

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Heute geht es um einen Zukunftstrend, den der Zukunftsforscher Opaschowski in seinem Buch “Deutschland 2030 – wie wir in Zukunft leben” beschreibt. Er nennt diesen Trend “Zeitkriege – Kampf um die Zeit der Verbraucher”, und meint damit den folgenden Zusammenhang:

Auch Konsum konsumiert Zeit. Wer in Zukunft höhere Konsumansprüche stellt, leidet schnell unter dem Gefühl von Zeitknappheit… Im gleichen Maße, wie die Produktivität der Arbeitszeit steigt, versuchen sie auch die Konsumzeit zu steigern und immer mehr in der gleichen Zeit zu erleben. Konsumwünsche werden miteinander kombiniert….. Auf diese Weise nimmt die Konsum-Produktivität zu, aber die freie Verfügbarkeit von Zeit ab…..

Er sieht daraus den folgenden Trend erwachsen:

Die Perspektive zeichnet sich für die Zukunft ab: Die chronische Zeitnot der Konsumenten kann zu einem grundlegenden Wettbewerbswandel führen: Zeitkriege… in denen auch um die Zeit (und nicht nur um das Geld) der Verbraucher gekämpft wird, werden Wirtschaft und Handel im 21. Jahrhundert prägen.

Dies bedeutet letztendlich, daß sich Märkte verändern, hin zu Sinnmärkten, die den Kunden neben den reinen Produkten auch Sinn liefern müssen, um überhaupt wahrgenommen zu werden. Da Innovationen ja aus guten Ideen bestehen, die von realen Kunden nachgefragt werden, sind solche Änderungen in den Käuferpräferenzen zu wichtig, als daß man sie übersehen sollte.

Microsoft calling

Was das Prinzip der chronischen Zeitnot praktisch bedeutet, kann man – in ähnlichem Zusammenhang - sehr schön in dem folgenden Artikel aus der New York Times nachvollziehen: → Microsoft Calling. Anyone There?

Dort geht es um die schlechte Leistung der Firma Microsoft im Bereich seiner Consumerproduktsparte, die sich dadurch auszeichnet, daß neuentwickelte Produkte häufig nicht den erhofften Kundenzuspruch erhalten.

Ein wichtiger Grund hierfür ist, daß Microsoft die Aufmerksamkeit von wichtigen Softwareentwicklern verloren hat, oder, wie es dort heißt:

Part of its problem may be that its ability to intrigue and attract software developers is also waning, which threatens its ability to steer markets over the long term….Meanwhile, young technology companies today rely on free, open-source business software rather than Microsoft’s products, so young students, soon to be looking for jobs, have embraced open-source software as well. “Microsoft is totally off the radar of the cool, hip, cutting-edge software developers,” said Tim O’Reilly, who publishes a popular line of software development guides.

Diese Entwicklung hat anscheinend schleichend eingesetzt, und ist in den Anfängen von Microsoft sicher übersehen worden.

Noch vor 10 Jahren waren Lizenzen für Microsoftprodukte zum Beispiel sehr teuer. Richtige Studentenangebote gab es nicht. Auf der anderen Seite sind an vielen Stellen Open Source Entwicklungsprojekte gestartet, sodaß bald auch gute, kostengünstige Alternativen zur Verfügung standen. Dies hat dazu geführt, daß viele Studenten ihre Erfahrungen mit den freien Softwarepaketen gesammelt haben, und sich so immer weiter von Microsoft entfernt haben.

Kurz gesagt: Es hat verkaufspolitische und strategische Entscheidungen gegeben, die dafür gesorgt haben, daß Microsoft die Aufmerksamkeit verloren hat.

Apple und die übrigen Hipster unserer Zeit

Microsoft hat den Markt lange beherrscht. Bis heute sind Wettbewerber entstanden, deren Produkte mit offenen Armen aufgenommen werden, wie zum Beispiel die Firma Apple, oder die Firma Google. Diese Firmen stehen mit ihren Produkten derzeit im Zentrum des Interesses. Die Frage ist, was diese Firmen anders machen.

Für mich sind mindestens die folgenden Punkte wichtig:

• Produkte ganzheitlich verstehen

Nehmen Sie zum Beispiel den iPod. Dieser besteht aus der Hardware, aber eben auch der iTunes-Plattform für Musik, und neuerdings auch Software. Die iTunes Plattform ist aufgebaut, wie eine Plattform für Entwickler, die es denen gestatten, an dem Erfolg der Plattform auch finanziell zu partizipieren.

Dieses Prinzp schafft ein Gesamtsystem. Jeder Systemteilnehmer hat dabei ein vitales Interesse daran, daß sich die Plattform weiterentwickelt.

• Offene und permanente Kommunikation

Gute Produkte alleine reichen nicht. Heutzutage ist es vielmehr auch wichtig, eine Fangemeinde um diese Produkte zu versammeln. Die Firma SAP tut dies zum Beispiel über das “Software Developer Network”, an dem jeder teilnehmen kann, der fachlich an den Produkten interessiert ist.

Oder nehmen Sie den Bildertauschdienst Picasa von Google, der es Menschen erlaubt Ihre Fotos einem breiteren Publikum zur Verfügung zu stellen. Wieder andere bieten kostenlose Applikationen für das iPad an, und sind so immer sichtbar.

• Einfachheit

Wenn Kunden nur noch wenig Zeit haben, und die wenige Zeit so nutzen, daß sie den Konsum zeitlich verdichten, und intensivieren, ist es natürlich immer wichtiger, daß die Produkte einfach aufgebaut sind, und konsumiert werden können (zumindest an der Oberfläche). Apple Produkte mit Ihren einfachen Nutzeroberflächen sind hierfür ein gutes Beispiel, oder aber auch die neuen Fahrzeugcockpits in modernen Mittelklassewagen.

• Vertrauen schaffen

Wenn Kunden nach einem erfolgten Kauf an Sie und Ihre Produkte zurückdenken, ist es wichtig, daß sie genug Vertrauen haben, den nächsten Kauf wieder bei Ihnen zu tätigen. Gerade die sozialen Medien, wie Blogs, Twitter, etc können es sehr einfach machen, sich eine loyale Kundenbasis aufzubauen. Ganz wichtig ist hierbei allerdings, daß Sie mit Ihrer Webstrategie den Ratschlägen der Experten folgen: potentielle Kunden wollen keine Werbung, sondern Partizipation.

Weiterführende Informationen

In dem folgenden Artikel finden Sie weiterführende Informationen → Buchbesprechung Wikinomics (Die Revolution im Netz).

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