In einem Apple Fachmagazin hat sich jemand die Mühe gemacht, die Produkte zusammenzutragen, aus denen letztendlich der iPad entstanden ist.

Die Zusammenstellung ist interessant, da sie mehrere Aspekte verdeutlicht, die das Produktmanagement im Rahmen der Innovation im Hinterkopf haben sollte.

Die Ursprünge des iPad

Der erwähnte Artikel ist im Mashable Teich Blog erschienen, und beschäftigt sich mit den Technologien und Produkten, die in den iPad eingegangen sind (siehe Weiterführende Informationen am Ende des Artikels).

Stiftbedienung

Der Autor befaßt sich zunächst mit den ersten Technologien, aus denen sich die Stiftbedienung für Tablettcomputer entwickelt hat, und geht hierbei zurück in das Jahr 1888, und den Telautograph. Dort wurde ein Stylus eingesetzt um Nachrichten zu übermitteln.

Der Artikel geht über mehrere Stationen bis ins Jahr 1984, um das KoalaPad zu besprechen, wobei es sich um ein frühes Spielzeug handelt, mit dem Kinder zeichnen konnten.

Der iPad selbst läßt sich sowohl mit den Fingern bedienen, als auch mit Stiften, und stellt eine Weiterentwicklung dieses Bedienkonzepts dar.

Mobilität

Ein weiterer Faktor in der Entwicklung des iPad war die zunehmende Mobilität der Geräte. Der Artikel bespricht hier frühe PCs, wie den Osborne 1 PC, oder den ersten Laptop (Epson HX-20), bzw den ersten Palmtop (Atari Portfolio) mit Tastatur.

Der iPad hat davon profitiert, daß die Geräte immer kleiner und leistungsfähiger geworden sind. Er hat aber auch davon profitiert, daß frühere Pioniere neue Geräteformen entwickelt haben, die inzwischen Eingang in den iPad gefunden haben.

Personal Digital Assistents

Bei den PDAs handelt es sich um kleine Geräte, die man einsetzen konnte, um Telefonnummern zu speichern, oder kurze Dokumente. Auch diese Produktkategorie ist in den iPad hineingewandert.

Angefangen hat es mit einem Apple Newton, der nie erfolgreich wurde, und ging über ein IBM Gerät hin zum Palm Pilot, der für seine Verhältnisse relativ günstig war, und preiswert.

Ein heutiger iPad erlaubt wie selbstverständlich das Verwalten von Adressen und Terminen.

Tabletts

Der iPad basiert ebenfalls auf Tablet-Computern, die sich über Jahrzehnte entwickelt haben. Der Artikel befaßt sich zunächst mit einem Prototypen aus den 1968ern, und erwähnt Geräte wie den Compaq Concerto, d.h. einen wandelbaren Laptop.

Schlussendlich hat auch Microsoft einen großen Anteil in der Geräteevolution. 2001 hat Bill Gates nämlich auf einer Comdex ein Betriebssystem für ein Tablett vorgestellt, daß die Produktkategorie Tablett erst wieder reanimiert hat, nachdem sie vorher nicht sonderlich erfolgreich war.

Bausteine Zusammensetzen

Der Kontext einer Entwicklung

Diese eher historische Betrachtung zeigt recht deutlich, daß Technologien sich normalerweise nicht schlagartig entwickeln, sondern daß sie sich oft aus früheren Geräteversionen ergeben.

Oft stehen diese Entwicklungen vordergründig auch nicht in einem Zusammenhang, sondern entwickeln sich unabhängig voneinander. Irgendwann kommt jemand auf die Idee, mehrere Technologien zu kombinieren, um so ein vollkommen neues Produkt zu entwickeln.

Um nur einige zu nennen – Für diese Gesetzmäßigkeit gibt es mehrere Gründe:

• Wenn Firmen neue Produkte entwickeln, gehen sie normalerweise von den Schwachpunkten einer bisherigen Lösung aus, und suchen neue Ansätze hiermit umzugehen. Hierbei finden häufig inkrementelle Entwicklungen statt, die bisher vorhandene Lücken schliessen.
• Gerade der Teil, bei dem es um die Miniaturisierung geht, zeigt deutlich, daß eine Technik alleine kaum existieren kann. Vielmehr muss es auch die notwendigen Bauteile, Fertigungsverfahren, etc geben. Demnach müssen Fortschritte an vielen Ecken stattfinden, bevor ein neues Produkt möglich wird.
• Auch Kunden müssen erst lernen, was sie mit einer neuen Technik anfangen können. Viele neuen Geräte scheitern daran, daß die Kunden diesen Punkt nicht verstehen. Gute Entwickler zeigen Ihren Kunden die möglichen Anwendungen.

Die Technik alleine reicht nicht

Das folgende Zitat zeigt auch, daß es nicht reicht, eine Technologie zu haben. Vielmehr ist es auch erforderlich, daß man versteht, wie man diese Technologien einsetzen kann, um reale Kundenprobleme zu lösen:

All of these technologies combined to become tablet PCs, the closest, non-iPhone ancestor of the iPad. However, tablets never really caught on as most consumers couldn’t see the need for them. As one former Apple engineer said, even Steve Jobs asked what tablets were good for “besides surfing the web in the bathroom.”

Umsetzen

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →Tablet History: 14 Devices That Laid the Groundwork for the iPad (Mashable Tech)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Qualität, Features und Termindruck
• →Techshops – Dort wo Erfinder Ideen ausprobieren
• →Business Communities

Ausgehend von den USA hat die Finanz- und Wirtschaftskrise gerade die industrialisierten Länder getroffen. Viele sich entwickelnde Länder, wie China, Indien, Brasilien sind daher auf dem Weg, wirtschaftlich aufzuschliessen.

Wie eine Untersuchung zeigt, führen die makroökonomischen Veränderungen auch zu Veränderungen auf einem anderen Gebiet. Wie in dem Artikel →Principles For Social Innovation In 2012: Follow Emerging Economies festgestellt wird, ändern sich nämlich auch die Käufergruppen für Produkte, und damit auch die Anforderungen, die diese Produkte erfüllen müssen.

Aufstieg der Schwellenländer

Ausgelöst durch die Finanzkrise haben die unterentwickelten Länder mit dem Aufholprozess begonnen. Wie im erwähnten Artikel zu lesen ist, führt dies bereits in wenigen Jahrzehnten dazu, daß sich nicht nur das ökonomische Gleichgewicht verschiebt, sondern auch das soziale und kulturelle Gleichgewicht.

Der Artikel erwähnt das Beispiel, daß – wenn das Tempo so weitergeht – alleine der indische Mittelstand in wenigen Jahrzehnten größer sein wird, als der der USA. Damit einher gehen wird eine Änderung des Geschmacks der Verbraucher, und die Wünsche an die Produkte. Produkte, die früher gut gepasst haben, werden es in Zukunft nicht zwangsläufig tun.

Daraus ergibt sich für den Autor die dringliche Frage:

What does that mean as we plan for the year ahead? As a starting point, your organization should ask itself this: where are we looking for our future growth and impact? Are our priorities shaped by the growth patterns of the past, or by the growth trajectories of the future? Understanding the dynamics of this major global change can ensure that our organizations stay relevant.

Der Artikel antwortet so darauf:

1. INVEST IN TECHNOLOGY THAT EMPOWERS INDIVIDUALS
2. EXTEND YOUR ENTREPRENEURIALISM TO BUILDING MOVEMENTS, NOT JUST PRODUCTS

Der Autor schlägt demnach vor in Technologien zu investieren, die Individuen befähigen, mitzumachen (Beispiel: Smartphones). Zudem hält er es für sinnvoll, daß man davon abkommt nur Produkte zu entwickeln. Vielmehr muss man in der Zukunft Bewegungen gründen, die die Leute mitnehmen, wie es Internetportale, wie Groupon vorgemacht haben. Aber auch die diversen App Stores sind gute Beispiele. Solche Lösungen verbinden Hardware mit Inhalten, und schaffen so eine eigene Nutzercommunity.

Die Jagd auf die ÜberApp

Unter dem Titel →Die Jagd auf die ÜberApp schreibt das Manager Magazin heute, wie es aussehen kann, wenn junge Unternehmer neue Trends gründen.

Derzeit scheint gerade im Silicon Valley eine neue Gründergeneration durchzustarten mit neuen, frischen Ideen. Diese entstehen im Umfeld um die mobilen Geräte von Apple oder anderen Herstellern. Viele dieser Ideen zeigen wie die Bewegung aussehen muß, die oben eingefordert wurde.

Folgende Dinge finde ich interessant in dem Artikel:

• Ein Foto zeigt die alten und neuen Gründungen auf einer Karte. Dort kann man sehen, daß die IT Industrie, die dort gerade wieder loslegt, aus einem Netzwerk von Unternehmen besteht
• Der Typus des Unternehmers ändert sich vom Nerd hin zum Designer, wie folgendes Zitat zeigt:

Wer Chesky in der Airbnb-Zentrale in San Francicos Designerstadtteil Potrero Hill lauscht, dem fällt auf, dass diesmal an der Erfolg-im-Silicon-Valley-Saga etwas ganz anders ist: Kein Technik-Nerd spielt darin die Hauptrolle. Brian Chesky hat Design studiert, statt Streberbrille trägt der CEO dicke Muskelpakete unter dem T-Shirt. Seine Innovation besteht darin, im Internet von und an Privatpersonen Unterkünfte zu vermitteln, die meist billiger sind als Hotels.

Fazit

Es zeigt sich, daß es in Zukunft notwendig sein wird, sein eigenes Denken über die wirtschaftliche Ordnung und über die althergebrachten Muster zu überdenken. Die folgenden Fragen sollte das Produktmanagement aus meiner Sicht klären:

• Wie bekommen wir rechtzeitig und detaillierte Anforderungen aus den neuen Märkten, und wie stellen wir überhaupt sicher, daß wir uns die neuen kulturellen Elemente zu Eigen machen? Ich denke, daß man davon abkommen sollte, die Produktentwicklung zu lokal zu verstehen. Gerade ein kleines Unternehmen sollte sich neuen Ideen und fremden Kulturen gezielt öffnen, und man sollte ernsthaft überlegen, ob man nicht relativ zügig international tätig wird. Auch könnte man verstärkt internationale Netzwerke nutzen.
• Wie kommen wir so in Kontakt mit unseren Nutzern, daß es uns überhaupt gelingen kann, eine Bewegung zu gründen? Hier kann man in zwei Richtungen gehen. Einmal sollte man sich neuen Medien öffnen, und sicherstellen, daß man mit seinen Nutzern kommunizieren kann (Facebook, Twitter, Blogs etc). Zum anderen sollte man seine Geschäftsmodelle so formulieren, daß sie den “Bewegungscharakter” aufnehmen. Hierfür sind einmal die Hardware nötig, aber eben auch sind es die Inhalte. Um zu solchen hybriden Produkten zu gelangen, benötigt man die Fähigkeit, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die neue Elemente beinhalten.
• Wie bekommen wir die richtige Innovations DNA? Der Fokus ändert sich von den technisch geprägten IT Produkten hin zu designorientierten Produkten. Das zeigt, daß ein vollkommen neuer Typus Mitarbeiter erforderlich ist. Um diesen Typus herauszubilden, sollte man seine Unternehmenskultur so umbauen, daß man diesem neuen Typus auch gerecht wird. Dies beginnt beim Bürodesign, und endet bei den Projekten, die kreativ und gestalterisch sein sollten. Ein weiterer Faktor in Richtung Innovations-DNA ist das innerbetriebliche Klima, und der Stellenwert, dem man “dem Neuem” einräumt.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Principles For Social Innovation In 2012: Follow Emerging Economies
• →Die Jagd auf die ÜberApp

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →International Product Policy – The Basic Product
• →Globalisierung: Global oder Lokal
• →Localization and Internationalization of Software

In wenigen Tagen ist Weihnachten, und das Jahr geht zu Ende. Ich möchte meinen Lesern daher ein schönes Fest und ein gutes neues Jahr wünschen.

Sicher nehmen Sie sich etwas vor. Ich rate Ihnen dies so zu tun, daß Sie Ihre Vorsätze auch erreichen können.

Heute hat die Harvard Business School einen Artikel veröffentlicht, der einige gute Vorsätze enthält. Vielleicht finden Sie hier einige berufliche und private Ideen.

Die häufigsten strategischen Fehler

Joan Magretta schreibt in ihrem Artikel →The Most Common Strategy Mistakes über die strategischen Fehler, und ihre Hauptgründe. Sie bezieht sich dabei auf die Ideen von Michael Porter, der zu diesem Thema regelmäßig veröffentlicht. Sie beginnt ihr Interview mit Porter mit der Frage, warum manche Unternehmen profitabler sind, als andere.

Porter nennt mehrere Gründe für Versagen, und strategische Fehler. So machen zum Beispiel viele Unternehmen dasselbe wie ihr Wettbewerb, und wundern sich, warum sie nicht besser sind als diese. In Porter’s Worten hört sich dies so an:

“The granddaddy of all mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results.”

Andere Gründe sind, daß manche Firmen das Geschäftsmodell falsch definieren, oder die internationale Ausdehnung des Geschäfts. Wieder andere Unternehmen lassen es an der Kundenorientierung mangeln, indem sie viel zu sehr auf sich selbst bezogen arbeiten.

Für Porter ist allerdings ein Punkt besonders wichtig. Viele Firmen haben überhaupt keine Strategie, obwohl sie denken, sie hätten eine solche:

Reflecting on my experience, however, I’d have to say that the worst mistake—and the most common one—is not having a strategy at all. Most executives think they have a strategy when they really don’t, at least not a strategy that meets any kind of rigorous, economically grounded definition.

Viel schlimmer noch, viele Unternehmen untergraben ihre Strategie von innen heraus, oder die Strategie wird dadurch zunichte gemacht, daß man zu sehr auf die selbsternannten Experten hört:

I believe that many companies undermine their own strategies. Nobody does it to them. They do it themselves. Their strategies fail from within.

Then there is the host of strategy killers in the external environment. These range from so-called industry experts to regulators and financial analysts. These all tend to push companies toward what I call “competition to be the best”

Um auf Weihnachten zurückzukommen

Viele Leute machen Weihnachten und Sylvester meiner Meinung nach den Fehler, daß sie sich “aus einer Laune heraus” gute Vorsätze machen. Um bei Porter zu bleiben machen sie also den Fehler, die Strategie nicht, oder nur oberflächlich zu entwickeln.

Wieder andere Menschen nehmen sich viel vor. Es ist allerdings absehbar, daß sie diese Ziele nicht alle werden erreichen können.

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, daß ich mir eine ruhige Gelegenheit nehme, und privat das anwende, was ich beruflich wie normal tue:

• Chancen und Risiken zusammentragen
• Stärken und Schwächen (des letzten Jahres) analysieren
• Requirements sammeln und bewerten (diverse Quellen)
• Businesscases erstellen, aus denen ich selbst sehen kann, welches private Projekt ich warum angehen will, und was ich mir davon verspreche
• Portfolioplanungstechniken verwenden, um einen Fahrplan auszuarbeiten
• Releasepläne entwerfen, die mir zeigen, welches Thema wie angegangen wird.
• Retrospektiven durchführen, um festzustellen was ich im letzten Jahr erreicht habe,
• Releaseparties durchführen (sie z.B. die Weihnachtsgans) um das Erreichte zu feiern.

Die Stressforschung lehrt uns, daß es mehrere Säulen in einem ausgefüllten Leben gibt, die es zu betonen gilt (Job, Soziales, Gesundheit,….). Selbstredend bezieht sich die obige Übung inhaltlich eher auf die Bereiche, die nicht direkt mit dem Beruf zu tun haben, und die sonst eher zu kurz kommen.

Damit Sie sehen, daß ich es nicht übertreibe (die Übung hört sich größer an, als sie ist). Ich habe mir eine Notizbuch-App auf meinem iPad installiert, und werde mir ein paar Notizen machen.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →The Most Common Strategy Mistakes

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Leadership Matters – Die Rolle der Zukunftsorientierung
• →Innovationen und Unternehmenserfolg hängen eng zusammen – Einige Daten
• →Innovator Premium

Die Volkswirtschaftslehre weiß es schon lange – nun spricht es sich auf in der Betriebswirtschaftslehre rum. Der Schlüssel zum Erfolg, und damit die Frage, ob Unternehmen und Wirtschaft wachsen, liegt in ihrer Innovationskraft begründet.

Heute geht es um diverse Studien und Presseberichte, die helfen, diesen Zusammenhang empirisch zu belegen.

Der Daniel Düsentriebeffekt

Im Handelsblatt wird eine neue Studie besprochen, die darauf abzielt, den Nutzen des Internet zu quantifizieren (siehe Weiterführende Informationen). Hierzu vergleicht der Autor der Studie die Effekte des Internet mit den Effekten, die die Erfindung des Buchdrucks hatte.

Er kommt zu eindeutigen Aussagen über die Rolle der Innovationen, wie die folgenden Zitate zeigen:

Eine neue Studie zeigt: Innovationen beflügeln den Wohlstand. Mit der Erfindung des Buchdrucks durch Johannes Gutenberg hat alles angefangen und auch heute fördern Erfindungen die Produktivität von Firmen…

Dabei herrscht in der Wachstumstheorie schon lange Konsens, dass technischer Fortschritt eine der zentralen Triebfedern für höheren Wohlstand ist…

Aus ökonomischer Perspektive betrachtet hatte die Erfindung des Buchdrucks ähnliche Folgen wie heute das Internet, argumentiert Dittmar: Es wurde billiger und einfacher, Wissen zu speichern und auszutauschen.

Die erwähnte Studie zeigt recht deutlich, daß diejenigen Regionen in Europa Wachstumsvorteile hatten, die in der Lage waren, den Buchdruck einzusetzen. Da die Diffusionsgeschwindigkeit des technische Wissens damals sehr gering war, konnte man nämlich Wachstumsunterschiede zwischen Regionen erkennen, die die neue Technologie eingesetzt haben, und solchen, die dies nicht taten. Dies belegt den wirtschaftlichen Nutzen dieser Technologie.

Diese Betrachtung ist nur ein Beispiel aus der volkswirtschaftlichen Wachstumstheorie, das den direkten Zusammenhang zwischen Innovation und Wachstum belegt. Der Zusammenhang gilt jedoch nicht nur auf volkswirtschaftlicher Ebene, sondern auch auf Unternehmensebene, wie die folgenden Artikel zeigen.

SAP Wachstumsschub basiert auf Innovationen

Es ist ein Beispiel unter vielen. Erst neulich hat die Softwarefirma SAP über ein hohes Wachstum, und von dem stärksten dritten Quartal in der Unternehmensgeschichte berichtet.

Ein Artikel in der britischen Computer Weekly (siehe Weiterführende Informationen) vermeldet, daß dieses überraschend große Wachstum der SAP auf die Innovationsstrategie zurückzuführen ist, die das Unternehmen verfolgt.

Im einzelnen werden Innovationen bei der Lieferfrequenz eines Kernproduktes (d.h u.a. Prozessinnovationen) erwähnt, sowie ein neues Produkt im Datenbankumfeld, das sehr gut angenommen wird (Produktinnovationen):

” SAP reported record third quarter software revenue and notched up the seventh consecutive quarter of double-digit growth in software and software-related services.But if ERP is no longer the big push for the German enterprise software house, what are its customers actually buying?

The answer lies in the business software’s company’s strategy laid out by co-chief executives Jim Hagemann Snabe and Bill McDermott since taking over the helm at SAP in early 2010 and their emphasis on non-disruptive innovation. – Computer Weekly

Auch dieses Ergebnis deutet darauf hin, daß innovative Produkte und Unternehmenserfolg eng zusammenhängen. Noch drastischer kommt dieser Zusammenhang in dem folgenden Beispiel zur Geltung.

Apple wäre fast Pleite gegangen wegen mangelnder Innovation

Apple ist ein interessantes Beispiel, da die Firma einmal fast bankrott war, und heute zu den wertvollsten Unternehmen der Welt gehört. Innovative Produkte haben dabei einen sehr großen Anteil am turn-around gehabt.

In einem Interview, das Steve Jobs 1996 geführt hat, ist er auf die Rolle eingegangen, die die Innovation bei der Gesundung und dem späteren Erfolg von Apple gespielt hat  (siehe Weiterführende Informationen).

Gefragt, was bei Apple damals in der schlechten Phase schief gegangen ist, hat er relativ klar geantwortet, daß die Firma damals den Fehler gemacht hat, zu wenig Innovationen herzubringen. Hierbei war interessanterweise nicht eine zu geringe Investition das Problem, sondern sie war die mangelnde Fähigkeit der Firma, wettbewerbsfähige Produkte zu entwickeln.

Rukeyser: …What went wrong at Apple?

Jobs: Oh gosh. You know I haven’t been there in a long time. My perception may not be complete. But from the way I see it, Apple was a company that was based on innovation. When I left Apple ten years ago, we were ten years ahead of anybody else. It took Microsoft ten years to copy Windows.

The problem was that Apple stood still. Even though it invested cumulatively billions in R&D, the output has not been there. People have caught up with it, and its differentiation has eroded, in particular with respect to Microsoft.

And so the way out for Apple — and I think Apple still has a future; there are some awfully good people there and there is tremendous brand loyalty to that company — I think the way out is not to slash and burn, it’s to innovate. That’s how Apple got to its glory, and that’s how Apple could return to it.

Fazit

Allen Beispielen und Studien ist eins gemein: Die Fähigkeit, innovative Produkte  zu entwickeln ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Dabei kommt es offensichtlich nicht so sehr auf die höhe der Investition in die Innovation an (z.B. Forschungsbudget), sondern es kommt vielmehr auf die Effektivität und Kreativität an.

Meiner Erfahrung nach sind mehrere Faktoren entscheidend, damit ein solches Klima entsteht. Dies sind unter anderem die Folgenden:

• Ist das Betriebsklima fehlertolerant, und ergebnisorientiert, und können daher Ideen frei geäußert werden?
• Haben die Mitarbeiter genügend Freiräume, um innovativ tätig zu sein, und die notwendige Loyalität, dies auch zu tun?
• Gibt es eine Kultur, die die Menschen zu Höchstleistungen anspornt (was auch eine gerechte Teilhabe an den Resultaten voraussetzt)?
• Ist die Firma in der Lage, sich auf wenige Innovationen zu konzentrieren, oder besteht etwa die Gefahr, daß man sich verzettelt?
• Spielen Kundenorientierung und Bescheidenheit eine große Rolle, und ist die Firma in der Lage, auf die Kunden zu hören?
• Kennt das Unternehmen die eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken?

Der Nutzen liegt auf der Hand. Das Produktmanagement liefert einen wichtigen Beitrag bei der Umsetzung,

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

In den folgenden Artikeln im Internet finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Analysis: What Is the Secret Sauce in SAP’s Success? (Computer Weekly)
• →Der Daniel-Düsentrieb-Effekt (Handelsblatt)
• →What Steve Jobs said about Apple in the summer of ’96 (CNN Money)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Markets or Communities? The Best Ways to Manage Outside Innovation
• →Innovator Premium
• →Allheilmittel Innovation, auch wirksam zur Bekämpfung von Wirtschaftskrisen?

Gerade neulich habe ich eine Diskussion verfolgt, was denn wohl die sinnvollste Qualifikation für die Führungsmannschaft einer Technologiefirma sei – kaufmännisch orientiert, oder technisch orientiert?

Gleichzeitig hat der Tod von Jobs ein Thema wieder auf die Agenda gebracht, nämlich seinen speziellen Ansatz Produkte zu gestalten, und den besonderen Fokus, den er dabei darauf gelegt hat, daß Produkte einfach zu bedienen sein sollen.

Wenn man genau hinsieht, hängen die beiden Themenbereiche zusammen.

Simplicity is Critical

Saeed vom Blog On Product Management schreibt in seinem Artikel →Simplicity and Elegance Require Deep Attention to Detail über die Frage, welchen Zielen Produkte dienen sollen, und was wichtiger ist, die technische Ausführung oder die Nutzbarkeit. Er plädiert im Prinzip pro Einfachheit, und fordert, daß die Komplexität so gering wie möglich sein sollte:

“…in product design that simplicity is critical and complexity should be avoided. The KISS principle — Keep it simple stupid – has been around for a while, but clearly in the last few years it’s come to the forefront of design thinking.”

Er beschreibt auch, welche Qualifikation für ihn zentral ist, nämlich die “Handwerkerkultur” (Culture of craftsmanship):

“And why would that be the case? Because the designers of the latter application paid really close attention to all the fine details. It’s about a culture of craftsmanship. The rounded rectangles story changed Bill Atkinson’s view of what was needed, and also what could be done with graphics on the Mac.”

Das kann ich aus meiner Erfahrung nur unterstreichen. Gerade in der heutigen Zeit wird es immer wichtiger, daß Software einfach zu nutzen ist, aber genau das leisten kann, was man von ihr erwartet.

Um dies zu erreichen, benötigt man zwei Phasen, die man iterativ immer und immer wieder durchläuft:

• Entwicklungsphase: Hier entwickelt und gestaltet man die Features
• Streichphase: Hier nimmt man alle die Features wieder aus dem Produkt heraus, die nicht notwendig sind. Nicht notwendig sind die Features, die zu keiner Änderung der Nutzbarkeit führen (Einstellungen, die überflüssig sind, Arbeitsschritte , die man nicht benötigt), bzw die Funktionen, die niemand vermißt.

Um diese Iterationen möglichst erfolgreich durchlaufen zu können, ist die Handwerkermentalität sinnvoll.

Steve Jobs & the art of focus

Presentation Zen hat in seinem Artikel →Steve Jobs & the art of focus mehre Youtube Videos zusammengestellt, die aus der Phase stammen, als Jobs Apple neu ausrichtet hat. Diese Neuausrichtung war notwendig geworden, nachdem die Firma fast bankrott war. Jobs hat in dieser Phase jedes Produkt überprüft, und er hat die Zahl der Entwicklungsvorhaben drastisch reduziert, weil Apple zu verzettelt war.

Presentation Zen behandelt zwei Videos, die das Denkmuster von Job gut zeigen (siehe dort). Die folgenden Ideen sind zentral, um Job’s Auffassung zu verstehen:

“Focusing is about saying no. And the result of that focus is going to be some really great products where the total is much greater than the sum of the parts.”

“You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can’t start with the technology and try to figure out where you’re going to try and sell it…..we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.”

Diese beiden Zitate sagen letztendlich, daß der Schlüssel zum Erfolg darin liegt, daß man Produkte so weit optimiert (d.h Features streicht), bis das Produkt das tut, was es soll. Man sollte demnach nicht erst versuchen, Features einzubauen, nur deshalb, weil man es kann. Diese Einstellung geht in dieselbe Richtung, wie das Beispiel weiter oben.

Was benötigt man nun, um hierbei erfolgreich zu sein?

Meiner Erfahrung nach benötigt man für die Fokussierungsaufgabe, und für die Fähigkeit zum Neinsagen, ein gutes Verständnis von den Machbarkeiten. Hierfür sollte man die Technik beherrschen, um gerade diesen Punkt einschätzen zu können. Auf der anderen Seite ergänzt Jobs eine weitere Qualifikationsanforderung, nämlich die, daß man versteht, welche Bedeutungen einzelne Anforderungen für die potentiellen Kunden hat. Dies ist jedoch die Aufgabenbeschreibung des Produktmanagements.

Meiner Meinung nach lebt eine innovative Firma davon, daß die Menschen mit technischem Verständnis den notwendigen Raum zum Gestalten haben, und, daß der Chef möglichst der Chefentwickler ist (da man nur so Innovationen wirkungsvoll voranbringen kann).

Auf der anderen Seite sollte eine innovative Firma nie den Fehler machen, nur aus der Binnensicht heraus zu entscheiden. Die Chefentwickler sollten deshalb nicht nur deshalb entwickeln, “weil die Technologie interessant ist”, sondern sie sollten Kunden miteinbeziehen. Ideal wäre also ein Techniker, der die Betriebswirtschaft versteht.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →Simplicity and Elegance Require Deep Attention to Detail
• →Steve Jobs & the art of focus

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Design Thinking – Hauptphasen
• →Warum sind manche Unternehmen innovativ, und andere nicht?
• →Edwin Land, Steve Jobs und die perfekte Innovation

Vermutlich haben Sie mitbekommen, was sich neulich unter den iPad Konkurrenten getan hat. Vor wenigen Wochen erst hat sich das Wettbewerbsfeld um das iPad Handheld von Apple formiert, und den Versuch gestartet, der Firma Apple den Markt streitig zu machen.

Die Firma HP – ein großer Wettbewerber, der in dieses Segment eingestiegen war – hat neulich überraschend aufgegeben, und sich aus der Produktion seines iPad-Konkurrenten verabschiedet. Das eigens hierfür angeschaffte Betriebssystem (ehemals Palm) wird ebenfalls eingestellt. Die letzten Geräte wurden gestern für eine geringen Preis unter die Leute gebracht. Dabei war der Ansturm so groß, daß die HP Webseiten zusammengebrochen sind.

Offiziell wurde angegeben, daß die Firma HP deshalb aus dem Markt wieder ausgestiegen ist, weil der Verkauf der Geräte zu schleppend war.

Eine gute Gelegenheit, sich den Markt etwas genauer anzusehen, und sich prinzipiell zu fragen, wie man vorgehen könnte, wenn man in einem vergleichbaren Markt agiert, und gegen einen großen Wettbewerber antritt, jedoch erfolgreicher sein möchte, als es HP war.

Der Markt für Tablets – Kurzanalyse

Für alle, die die Geschichte nicht kennen

Apple hat den iPad vor noch nicht allzu langer Zeit herausgebracht, und seitdem für Furore gesorgt. Das Gerät hat eine neue Produktkategorie geschaffen, und geht seitdem weg “wie warme Semmeln”. Dabei war der Preis von Anfang an sehr günstig – Apple verzichtet hier bewußt auf die sonst hohen Margenanforderungen.

Begonnen hat der Boom bei den Privatkunden. Inzwischen finden die Geräte immer weiteren Einzug auch in industrielle Anwendungen. So haben z.B. gerade kürzlich große Fluglinien entscheiden, Ihre Crews statt mit gedruckten Handbüchern mit ebendiesen Geräten auszustatten.

Die Wettbewerber wurden von dem Gerät überrascht – so sehr, daß sie mehrere Monate benötigt haben, um überhaupt Wettbewerbsprodukte auf den Markt zu bringen. Langsam beginnen diese Produkte zu erscheinen. Allerdings ist der Marktanteil noch gering. Teilweise führt Apple auch einen Rechtsstreit mit einigen Anbietern, da sich die Lösungen ähneln.

Der iPad selbst ist nur ein Teil einer Produktfamilie. So gibt es auch iPhones, und iPod-Touch Geräte, die mit dem gleichen Betriebssystem ausgestattet sind, und die auch mit derselben Software arbeiten. Auch die Hardware ist im Prinzip ähnlich aufgebaut. Dies gilt auch für die Benutzererfahrung, und die Navigation, die sich in der Produktfamilie ähnelt.

Die erwähnte Produktfamilie, und der iPad im speziellen sind unter anderem deshalb so beliebt, da sie sich gut und einfach bedienen lassen, und weil es relativ mächtige Werkzeuge sind, die sich für die unterschiedlichstne Aufgaben einsetzen lassen.

So gibt es zum Beispiel einen App-Store in dem man nahezu unbegrenzt viele Programme kaufen kann, mit denen man die Geräte erweitern kann. Hinter diesem AppStore stehen sehr viele Entwickler, die stets daran arbeiten, den Einsatz der Geräte zu verbessern, und die Vielseitigkeit zu erhöhen. Die einzelnen Entwickler haben damit auch ein kommerzielles Interesse an Apples Erfolg.

Apples Position – Technisch betrachtet

Sofern man sich nur einige Aspekte herausgreift, läßt sich der Markt aus technischer Sicht wie folgt charakterisieren:

• Das iPad findet sich im Zentrum einer großen Community von Firmen, die als eine Art Netzwerk am Markterfolg des iPad arbeiten. Strenggenommen steht damit nicht der iPad und eine Firma im Wettbewerb, sondern es handelt sich um ein dynamisches Netzwerk.
• Der iPad wird in einer Art Plattformstrategie hergestellt. Der Entwicklungsaufwand, aber auch die Einsatzerfahrungen verteilen sich daher auf viele Schultern. Dies bedeutet, daß er auf der einen Seite günstiger entwickelt werden kann als ein Gerät, daß als Einzelgerät konzipiert ist. Auf der anderen Seite erlaubt die firmeninterne Normung die gezielte Bündelung von Marktmacht. Daher können auch die Bauteile vergleichsweise günstig eingekauft werden. Apple kann daher zu Kosten produzieren, bei denen andere Wettbewerber in der Verlustzone wären. Man gibt diese günstigen Preise direkt weiter, und schafft es so, ein gutes Produkt zu einem guten Preis anzubieten.
• Das Gerät implementiert ein Benutzungsparadigma, das in der letzten Zeit immer wichtiger geworden ist, daß jedoch viele Hard- und Softwarehersteller übersehen haben. Auf dem Gebiet der Usability hat sich das iPad, bzw Apple eine eigene Kompetenz aufgebaut, die nicht jeder Wettbewerber problemlos nachahmen kann.
• Die Geräte werden über eigene Läden verkauft, was es Apple auf der einen Seite erlaubt, am Kundenbedarf zu bleiben. Auf der anderen Seite handelt es sich um sehr effiziente Vertriebswege, die sich – anders als reine Zwischenhändler – auch sehr einfach strategisch führen lassen.
• Aus Kundensicht ist das Gerät relativ zukunftssicher, da es zum Beispiel möglich ist, einmal gekaufte Apps auch auf einem Nachfolgegerät weiterzuverwenden, und weil sich das Gerät in eine Familie integriert.
• Im industriellen Bereich sind die Enterprisefeatures inzwischen gegeben, wie die Sicherheit, die Möglichkeit, die Geräte in einer Firmenumgebung zu verwalten, Anschluss an die üblichen Mailsysteme, etc.Es spricht also nichts mehr dagegen, die iPads in Firmenumgebungen zu nutzen.
• Die Geräte können schrittweise weiterentwickelt werden, und erlauben den Einsatz in immer weiteren Einsatzgebieten. In jedem solchen Gebiet läßt sich ein hoher Nutzen erzielen. Zum Beispiel sparen die Airlines, die das iPad verwenden sehr viel Treibstoff ein, sodaß die Lösungen für diese Airlines sich auch dann rechnen würden, wenn das iPad teurer wäre. Hiermit bekommt das Gerät einen “Werkeugcharakter”, der gerade im industriellen Bereich wichtig ist, um das Angebot zu einem Selbstläufer zu machen.

Wettbewerbsstrategien

Im Handelsblatt steht ein Kommentar, der zwar einige zutreffende Aspekte anspricht, der jedoch meiner Meinung nach zu kurz springt (siehe →Der IPad Killer ist möglich – Zum richtigen Preis)

“iPad-Konkurrenten zu iPad-Preisen liegen wie Blei in den Regalen. Möglicherweise sehen es die Käufer schlicht nicht ein, warum sie für eine Android-Copy genauso viel wie für das Original zahlen sollen, das zumal noch mit einer schönen bunten App-Welt und einem starkem Image punktet. Der erfolgreiche HP-Schlussverkauf zeigt aber auch, wie groß das Interesse an einem Tablet-Computer generell ist. Es gibt offensichtlich eine Menge potenzieller Käufer, die mit einem iPad liebäugeln, denen Apples Wundermaschine aber schlicht zu teuer ist. Das kann die gesamte Apple-Konkurrenz aus dem Touchpad-Scherbenhaufen lernen.”

Generelle Strategie

Ich denke, daß die vorgeschlagene Preisstrategie nur theoretisch funktioniert. Spätestens, wenn man die Kosten mitrechnet, wird es jedem keineren Wettbewerber schwer fallen auf Dauer billiger zu sein.

So könnte generell ein Wettbewerber versuchen – so wie HP – ein ähnliches Produkt zu entwickeln, um dies zu einem günstigeren Preis zu verkaufen. Ich glaube jedoch, daß HP mit dem Ausverkaufsangebot einen Verlust gemacht hat – das kann daher als Strategie nicht auf Dauer gut gehen. Zumindest mit funktionell gleichartigen Geräten wird es daher kaum gelingen, zu punkten indem man versucht, über den Preis zu gehen.

Sofern man anstrebt, Apple innerhalb der Produktkategorie Wettbewerb zu machen, bleibt daher die Möglichkeit, ein Gerät anzubieten, daß bestimmte Bedarfe besser abdeckt, oder man könnte mit einem neuen Gerät Bedarfe abdecken die derzeit nicht vom iPad abgedeckt werden. In beiden Fällen könnte man preislich vergleichbar sein. Die andere Alternative wäre, daß man ein schlechteres, dafür aber günstigeres Gerät herstellt.

In jedem Fall stößt ein Wettbewerber hiermit schnell auf das Problem, daß es sich beim iPad um eine Plattform handelt, hinter der ein großes Netzwerk von Unternehmen steht. Man muss also nicht nur ein Gerät bauen, sondern gleichzeitig auch ein Partnernetzwerk entwickeln, was entsprechend schwierig sein sollte.

Auch wird man vor der Frage stehen, wie man das Produkt “besser” machen sollte was schon rein technisch nicht so einfach ist, da die Geräte gut durchdacht sind. Auch wird das Vereinfachen des Gerätes nicht so einfach sein. Hierbei sollte man auch daran denken, daß viele Teile des iPad durch Patente geschützt sind.

Generell hat Apple noch weitere Sicherungsmechanismen eingebaut, wie aus der oben angeführten technischen Beschreibung ersichtlich. Insgesamt wird es vermutlich nicht trivial sein, den bisherigen Anbieter auf seinem eigenen Feld entgegenzutreten.

Disruptive Strategie

Da sich eine generelle Strategie -wie gesehen- schwerlich umsetzbar sein wird, wäre eine andere Möglichkeit, daß sich ein Wettbewerber fragt, welche Bedarfe Apple gerade wegen seines Angebotes nicht abdecken kann. Er könnte also versuchen, eine disruptive Strategie zu implementieren. Wenn er hierbei geschickt vorgeht, könnt er sogar unter dem Radar von Apple bleiben.

Beispiele für eine disruptive Strategien wären:

• Hier wäre es denkbar zum Beispiel den Nutzern ein Angebot zu machen, die das Produkt prinzipiell ablehnen (wegen der Geschlossenheit der Systeme, da die Plattform keine freie Konfigurierung erlaubt,…da Apple Produkte generell abgelehnt werden). Ein solches Produkt müßte analog gestaltet sein, wie auf dem vergleichbaren Handy Markt vorexerziert wird.
• Es wäre auch denkbar, die Alternativprodukte über alternative Prinzipien aufzubauen. iPads werden über Fingerzeig per Apps bedient. Es handelt sich um Tabletts. Man könnte daher ein flexibles Gerät bauen, das analoge Aufgaben ausführt, und das über die Sprache bedient wird (ohne das iPad aufzugeben, könnte Apple schwerlich reagieren)
• Man könnte industriespezifische Speziallösungen herausbringen, für die Apple selbst keinerlei Kompetenzen besitzt. In einer solchen Lösung würde der Alternativ iPad mitlaufen, jedoch nicht als eigene Kategorie existieren.

Egal, wie man es anstellt. Es ist nicht trivial, ein Produkt zu schaffen, das um so viel besser ist, als die vorhandenen Produkte. Um dies zu entwerfen, muß man unterschiedliche Parameter im Auge behalten, und verstehen, wie der Markt funktioniert.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel

• →Der IPad Killer ist möglich – Zum richtigen Preis
• →Stammt Apples iPad aus “Odyssee im Weltraum”?
• →United Airlines: iPad statt Papier im Cockpit

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Disruptive Innovation: Wieso übersehen Marktführer Trends
• →Gut kopiert ist halb gewonnen
• →Die Güte der Nutzungserfahrung entscheidet über den Erfolg

Neulich war in der Business Week ein Beitrag zur aktuellen Griechenlandkrise zu lesen, in dem die Verbesserung der Innovationskraft eine wichtige Rolle bei der Bewältigung der Wirtschaftskrise zugeschrieben wird (siehe → Greek Recovery Relies on Innovation).

Man muß mich nicht vom hohen Nutzen der Innovationsfähigkeit überzeugen. Trotzdem glaube ich nicht, daß die Stärkung der Innovationskraft das Allheilmittel ist, zu dem es hier gemacht wird – zumindest nicht kurzfristig.

Als Beispiel werde ich heute kurz auf die Situation Argentiniens eingehen, das es ohne EU Partner geschafft hat sich zu erneuern (siehe hierzu die Studien unter Weiterführende Informationen). Die dortigen Lehren zeigen, daß das Problem – zumindest kurz- und mittelfristig – anders gelagert ist.

Greek Recovery Relies on Innovation

Der erwähnte Artikel → Greek Recovery Relies on Innovation geht auf die mangelnde Innovationskraft der griechischen Volkswirtschaft ein, und sieht darin eine der wesentlichsten Herausforderungen, vor denen das Land steht. Der Artikel gibt einige Beispiel an, die die Behauptung bekräftigen sollen. So wird zum Beispiel festgestellt, daß die IT Nutzung dort nicht sonderlich vorangeschritten sei.

Wie kann Griechenland geholfen werden?

Auch zum unmittelbaren Problem der griechischen Wirtschaftskrise behauptet der Autor, daß wachsendes Vertrauen und die Stimulierung von Wachstum notwendig seien, auch in europäischem Interesse. Um aus der schlechten Situation herauszukommen, benötigt das Land jetzt Innovation, und gute Regierung, und es solle möglichst nicht bei den Bildungsausgaben sparen:

We urgently need measures that will help restore confidence in Greece and stimulate growth in its ailing economy. Getting Greece back on track will be important encouragement for other debt-ridden countries in Europe that are on their own paths to recovery….

No one disputes that Greece badly needs reform. The country’s debt is expected to rise to about 160 percent of GDP soon. It has high unemployment and an inert economy. The austerity measures imposed by the EU and IMF are sure to stifle any near-term growth. Given Greece’s dire economic position, aid-based solutions will be a necessary part of any recovery, but they are not the only measures. What Greece needs most for the long term is investment in the cornerstones of a strong economy: innovation and good governance.

Das richtige Rezept?

Dem Autor würde es demnach reichen, wenn Griechenland innovativer werden würde – schon wäre das Dilemma beseitigt. Langfristig gesehen mag dies stimmen. Kurz- und mittelfristig halte ich diese Schlussfolgerung aus folgenden Gründen nicht für ausreichend:

• Innovationskräfte sind Langläufer – es werden aber kurzfristige Maßnahmen benötigt
• Die aktuellen Probleme sind fiskalischer Natur – und lassen sich nicht angebotsorientiert lösen.

Innovationskräfte sind Langläufer

Bei der Innovationskraft, und speziell bei den Faktoren, die zu Innovation führen handelt es sich überwiegend um langfristige Faktoren, die sich nicht kurzfristig aufbauen lassen.

Zählt man zum Beispiel die Jahre, die notwendig sind, um einen Ingenieur “modern” auszubilden, hat man eine erste Vorstellung davon, daß es kein Staat schaffen wird, sich kurzfristig über das übereilte Nachholen einer (versäumten) Qualifizierung der Arbeitnehmer in einen andere Position zu bringen.

Daher ist es ja auch so wichtig, daß man das Thema “Innovation” nicht als Eintagsfliege versteht, sondern als ein Thema, das es konstant zu fördern gilt.

Im Fall von Griechenland halte ich es für illusorisch anzunehmen, man könne über Maßnahmen beim Faktor Arbeit kurzfristig eine signifikante Änderung bewirken. Einzig könnten sich die politisch Verantwortlichen die Frage stellen, ob und wo die derzeitigen Bedingungen in Griechenland die Menschen daran hindern, innovative Produkte zu entwickeln, und dort ansetzen.

Hier mag zwar die IT Ausstattung ein Grund sein. Normalerweise liegen die wahren Inhibitoren aber tiefer, und sind prosaischerer Natur. Beispiele sind:

• Ein Land bietet den gut qualifizierten Menschen keine Lebenschancen, sodaß diese abwandern.
• In einem anderen Land sind Beamtenkarrieren besser angesehen, als Arbeiten in der Industrie, sodaß sich die Menschen anders orientieren, als dies im Hinblick auf die Innovationskraft notwendig wäre.
• In einem weiteren Land sorgen bürokratische Hemmnisse dafür, daß sich Unternehmen nicht entwickeln, etc.

Die aktuellen Probleme sind fiskalischer Natur

Griechenland ist ein hochverschuldetes Land, daß aus viele Gründen in die Misere geraten ist. Sicher ist auf der einen Seite das Versäumnis der Verantwortlichen zu nennen, das Land nicht frühzeitig umgesteuert zu haben. Auf der anderen Seite ist wohl auch das Versäumnis der Bürger zu sehen, die den Staat zum Beispiel nicht mittels einer hohen Steuermoral unterstützen.

Wie die Gründe auch liegen mögen; in der nun notwendigen fiskalischen Anpassung gerät eine solche Volkswirtschaft normalerweise aus dem Gleichgewicht, was sich dann beispielsweise in negativen Wachstumsraten äußern kann oder in hoher Arbeitslosigkeit. Die gegenwärtige Lage des Landes ist vergleichbar mit der Lage Argentiniens, das mehrere schwere Wirtschaftskrisen hinter sich hat, und über Jahrzehnte nicht zur Ruhe kam.

In dieser Situation ist zunächst einmal das makroökonomische Gleichgewicht relevant, und weniger die Strategien, die dazu dienen, die Angebotsseite der Volkswirtschaft zu verbessern.

Unter Weiterführende Informationen finden Sie einige Studien, die sich mit der Stabilisierung Argentinens befassen, die ca. 2001 eingeleitet wurde, und dem Land seitdem hohe Wachstumsraten beschert.

Der Tenor dieser Studien ist, daß Argentinien (unkonventionelle) makroökonomische Anpassungen vorgenommen hat, die dann in der Folge dazu geführt haben, daß Vertrauen zurückgekehrt ist, und, daß der Binnenkonsum seine wichtige Rolle übernommen hat.

In dem Artikel, den Gupta 2003 verfaßt hat geht es schiesslich um Dinge, die ein Entwicklungsland lernen kann aus den Fehlern Argentiniens. Auch dort kann man sehen, daß es sich zunächst um makroökonomische Faktoren handelt, die aus dem Gleichgewicht geraten sind. Hier sind einige dieser Faktoren:

Globalisation exposes a country to enormous shocks. Adjustments in exchange rates are part of the coping mechanism.

Growth requires financial institutions that lend to domestic firms

Timing and pacing is critical. Open markets can operate efficiently only within a strong regulatory environment.

Such strategies require near-flawless execution. In the real world, policymakers in developing nations face too many political constraints to pull everything off overnight.

Aus → Argentina’s Economic Recovery – Policy Choices and Recovery – Center for Economic and Policy Research, Oct 2007 (Weisbrot, et.al) kommen weitere Lehrsätze. So ist die Lösung eigentlich im Land selbst zu erarbeiten, und kann nur mit allen Gruppen der Bevölkerung gelingen:

“But the exports did not play a major role in the rest of the recovery after the first six months. The next phase of the recovery… was driven by private consumption and investment.

“Real wages increased by 40,1 percent over the five years from June 2002 to June 2007.7. Inequality as measured by the Gini coefficient, als dropped sharply from 0.537 in 2002 to 0.490 in the second half of 2006

“Another policy that contributed to the recovery was a program that provided a monthly stipend (150pesos) to heads of households who were unemployed with children up to 18 years-old…

Argentinien hat seine Anpassung über die Änderung der Wechselkurse eingeleitet (diese Methode steht in Griechenland nicht zur Verfügung). Auch wurden dem Land Schulden erlassen (“haircut”).

Vielleicht auch deshalb fordert Weisbrot in der New York Times, daß Griechenland die Eurozone verlassen und abwerten sollte (siehe → Why Greece Should Reject the Euro (MARK WEISBROT):

The main reason for Argentina’s rapid recovery was that it was finally freed from adhering to fiscal and monetary policies that stifled growth. The same would be true for Greece if it were to drop the euro. Greece would also get a boost from the devaluation’s effect on the trade balance (as Argentina did for the first six months of recovery), since its exports would be more competitive, and imports would be more expensive.

Press reports have also warned of a sharp increase in Greek debt from devaluation if it were to leave the euro zone. But the fact is that Greece would not pay this debt, as Argentina did not pay two-thirds of its foreign debt after its devaluation and default.

Fazit

Langfristig ist es sicherlich richtig, daß Griechenland innovativer werden muss – auch unter Zurhilfenahme von modernen Arbeitsmethoden, wie z.B. der Informationstechnik (An dieser Stelle zeigen sich erneut die fatalen Folgen von Politiken, die es versäumen, die Innovationskräfte zu fördern).

Kurz- und mittelfristig (und hierbei geht es in der gegenwärtigen Krise) steht aber im Vordergrund, daß Griechenland zunächst einmal wieder in eine makroökonomische Gleichgewichtslage zurückfindet. Hierbei helfen die Politiken zur Verbesserung der Innovationskraft wenig. Vielmehr ist es notwendig, ein neues Verhältnis zwischen den Faktoren “Arbeit” und “Kapital” zu finden.

Um voranzukommen, muß eine hoch verschuldete Wirtschaft zunächst einmal sich auf alte Tugenden besinnen (ausgeglichener Haushalt), und dann auf die eigenen Wachstumstreiber.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

Weiterführende Informationen im Internet

In der NetWorkWorld finden Sie zwei weiterführende Artikel, in denen Sie mehr Informationen über die Thematik “Advanced Persistent Threats” erhalten.

• → The Argentine Recovery: some features and challenges (Dr. P. Ruben Mercado)
• → ARGENTINA – WHAT WENT WRONG? (Rohit Gupta)
• → Argentina’s Economic Recovery – Policy Choices and Recovery – Center for Economic and Policy Research, Oct 2007 (Weisbrot, et.al)
• → Why Greece Should Reject the Euro (MARK WEISBROT)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Wissen und Innovationen als Wachstumsfaktoren
• →Das deutsche Jobwunder mal anders gesehen
• →Innovationsverhalten deutscher Firmen

Wenn man an das Thema Innovation denkt, denkt man automatisch an neue Produkte, Erfindungen, und an die Zukunft. Es gibt aber auch Beispiele für Firmen, die mit dem gegenteiligen Ansatz erfolgreich sind: Der Besinnung auf traditionelle Werte. Genau darin kann sogar ein innovativer Ansatz verborgen sein.

Bei IT-Produkten mag ein traditionalistischer Ansatz nicht zur Gänze gelingen – trotzdem gibt es auch hier Produktelemente, bei denen es auf Bewährtes ankommt. Heute nehme ich den Artikel →Die Sehnsucht nach Handgenähtem aus der ZEIT zum Anlass, über solche Elemente nachzudenken.

Slow = Langsam

Zugegeben, es handelt sich um ein anderes Metier – trotzdem steckt ein wahrer Kern in den Leitsätzen, die uns Wiener Bekleidungshersteller vorgeben, die erfolgreich sind, und immer erfolgreicher werden. So sagt der Artikel zu der Frage, was die althergebrachten Traditionsbetriebe ausmacht:

“Sie haben überlebt, weil sie die Expertise mehrerer Generationen in der Familie weitergegeben haben”, sagt Alison Clark, eine Britin, die als Professorin für Designgeschichte an der Universität für angewandte Kunst Wien unterrichtet. Kürzlich hat sie einen Kurzfilm gedreht, der die traditionsreichen Unternehmen untersucht. Er trägt den passenden Titel “Slow”, denn nur behutsam verändert sich die Branche in Wien. Und das ist ihr großer Vorteil geworden. “Ich beobachte ein zunehmendes Interesse an solchen Firmen”, sagt Clark. “Die Menschen sind von der flüchtigen Mode unserer Tage gelangweilt, von ihrem Mangel an Intimität.”

Auf die Frage, worauf es bei einem guten Produkt ankommt, findet sich auch eine gute Idee, und gleichzeitig ein Hinweis auf die passende Organisationsform:

“Es geht darum, ein Verhältnis zu seinem Produkt aufzubauen – als Hersteller wie als Konsument. Das fällt in großen Konzernen schwer.”

Erfolgsfaktoren

Läßt sich davon etwas auf ein IT Produkt übertragen? Ich denke schon, wie dieses Kapitel zeigt!

Expertise

Wenn man sich das Beispiel der erfolgreichen Wiener Bekleidungsbetriebe zum Beispiel nehmen mag, fällt sofort auf, daß es dort sehr stark um “Expertise” geht . In der IT gibt es mehrere Gründe, warum Expertise oft verloren geht, bzw nicht über Generationen erhalten werden kann:

• Durch den schnellen technischen Wandel, der hier besonders ausgeprägt ist, werden neue Technologien geschaffen, dafür aber eben auch alte Technologien entwertet.
• Wegen Arbeitslast und Featuredruck kann die Aus-, Fort- und Weiterbildung vernachlässigt werden (oder während Einsparungsrunden wird an dieser Stelle aktiv gespart)
• Durch Reorganisationen und personelle Änderungen gehen wertvolle Mitarbeiter verloren

Um mit dem Thema umzugehen, sind sicher Maßnahmen im Personalbereich notwendig, oder bei der Arbeitsorganisation (Stichwort “Entwicklungsmethodik”). Man kann aber auch über das Produktdesign darauf hinwirken, daß Expertise erhalten bleibt, obwohl sich das Produkt selbst weiterentwickelt.

Zum Beispiel, weil ich es gerade gelesen habe, Apple schafft regelmäßig neue mobile Produkte. Viele Konzepte bleiben jedoch erhalten. So ähneln sich zum Beispiel die Konzepte für iPad und iPhone, was eine breitere Basis für Expertisenerhalt bietet. Auch baut jede Gerätegeneration auf der Vorgängerversion auf, und wird an vielen Stellen nur schrittweise weiterentwickelt.

In der Softwareindustrie kann man ähnliche Effekte dadurch erreichen, daß man

• modular entwickelt, was voraussetzt, dass man einen entsprechenden Aufwand in die Vorklärung legt.
• umfangreich testet, vereinheitlicht, und Zwischenschichten in das Produkt einbaut.
• dokumentiert, Know How Transfer betreibt, und Methoden wie das Pair Programming anwendet, bei der  zwei Entwickler zusammen an einer Codingstrecke arbeiten.
• eine langfristig angelegte Produktstrategie verfolgt.

Slow

Manchmal ist es nicht sinnvoll, ein Produkt zu schnell, und zu grundlegend zu verändern. Genau wie bei einem guten Wein ist es notwendig, eine Software auch mal abhängen zu lassen. Wie bereits oben erwähnt, hilft dies dabei, die Expertise zu erhalten. Auf der anderen Seite ist dies auch eine sinnvolle Strategie, um Lösungen komplett zu machen, und damit besser.

Stellen Sie sich eine Basistechnologie vor, auf der weitere Software aufbaut und darauf vielleicht noch spezielle Kundenanpassungen. Wenn sich die Basistechnologie (zu schnell und zu dynamisch) ändert, ergibt sich auch Änderungsbedarf bei der übergeordneten Software, der sich auch negativ in der Qualität niederschlagen könnte.

Das Geheimnis einer guten Lösung ist es, daß sie abgerundet ist, und komplett. Dies setzt eine gewisse Konstanz voraus, und damit eine gute Strategie, und eine gezielte Vorgehensweise. Auch können Methoden, wie der ‘Good Friday’ dafür sorgen, daß Druck aus dem Kessel abgelassen wird.

Verhältnis zum Produkt

Viele Firmen machen es den Mitarbeitern (aber auch den Kunden) nicht leicht, ein gutes Verhältnis zum Produkt aufzubauen. Um dies zu ändern sollte man Wert darauf legen, daß die Produkte sich weiterentwickeln, und zudem so gebaut werden, daß sie begeistern.

Auf einer unteren Ebene ist es aber auch sinnvoll, in Qualität und Featurekomplettheit zu investieren. Die Idee hierbei ist, daß fehlerfreie Software mehr Spaß macht, als eine fehlerbehaftete Software – insbesondere, wenn sie von Kunden eingesetzt wird, die ja dann auch Rückmeldungen geben.

Werte

Viele Menschen beginnen über die Probleme nachzudenken, vor der die Welt steht. Beispiele sind die Klimaerwärmung, oder die Ernährungssituation. Manche beginnen sogar zu handeln. Viele Menschen beobachten Vorgänge auf globaler Ebene, die sie nicht für positiv halten. Ein Beispiel hierfür ist die Finanz- und Wirtschaftskrise.

Hierdurch ändern sich auch die Werte, auch in der IT, und es läßt sich beobachten, dass Intimität, und Nachhaltigkeit wichtig werden. Um hiermit umzugehen, kann man mehrere Strategien verfolgen:

• Das Unternehmen wertorientiert aufbauen (“Corporate Citizen”)
• Die Produktentwicklung an Werten ausrichten, wie zum Beispiel Qualität, Nutzen, Zuverlässigkeit, etc
• Das Marketing wertorientiert ausrichten (z.B. Web2 Strategien einführen)

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Intrinsische Motivation, Punkte, und die Informationslücke
• →Disruptive Innovation: Wieso übersehen Marktführer Trends
• →Lessons Learned from Stanford Class – Neue Entwicklungsmethode

In der New York Times ist am Wochende ein Artikel zu einer Vorlesung/Übung erschienen, die an der Stanford Universität stattgefunden hat.

In dieser Übung sollten Studenten in relativ kurzer Zeit Apps für mobile Geräte erstellen, diese in den Apple Store einstellen, und so die App erfolgreich vermarkten. Aus diesem Versuch sind verschiedene neue Unternehmen entstanden, und eine neue Art, eine Unternehmensgründung zu organisieren (siehe →The Class That Built Apps, and Fortunes).

Kann dieser Ansatz generell funktionieren, und, wenn ja, wo liegen die Einschränkungen? Heute möchte ich Ihnen meine Erfahrungen zu diesen beiden Fragen vermitteln, und nehme bewußt die Rolle eines Produktmanagers für eine etablierte Softwarelösung ein.

Quick and Dirty

Die übliche Lehrmeinung geht davon aus, daß man Software zunächst spezifiziert, dann ein Design erstellt, und ggfs einen Prototypen, um dann sehr viel später in die eigentliche Produktentwicklung einzusteigen. Je nach Softwaresystem kann ein solcher Zyklus schon einmal mehrere Jahre dauern. Der oben erwähnte Artikel beschreibt diverse Facetten der besagten Vorlesung in Stanford. Hier gehe ich kurz auf die wesentlichsten Inhalte ein.

Alles startet mit der Aufgabenstellung an die Studenten, eine App zu entwickeln, und über den App Store an die Nutzer zu bringen:

“ALL right, class, here’s your homework assignment: Devise an app. Get people to use it. Repeat. That was the task for some Stanford students in the fall of 2007, in what became known here as the “Facebook Class.”

Neben der Information, daß daraus neue Unternehmen entstanden sind, finde ich den neuen Ansatz interessant, den man hierbei entwickelt hat. Der besteht daraus, schnörkellose, und einfache Apps zu entwickeln, die schnell unter die Leute gebracht werden, um die Anwendungen später nach und nach zu optimieren (ganz anders als der bisherige Standard).

But by teaching students to build no-frills apps, distribute them quickly and worry about perfecting them later, the Facebook Class stumbled upon what has become standard operating procedure for a new generation of entrepreneurs and investors in Silicon Valley and beyond. For many, the long trek from idea to product to company has turned into a sprint.

Inzwischen hat dieser Rapid-Prototyping-Ansatz das Gründungsgeschehen für junge Unternehmen verändert, und hat zu einer neuen Innovationswelle geführt. Manche Nennen diesen Ansatz allerdings auch einen Bubble, und fürchten, daß der Ansatz irgendwann platzen wird:

Start-ups once required a lot of money, time and people. But over the past decade, free, open-source software and “cloud” services have brought costs down, while ad networks help bring in revenue quickly.

The app phenomenon has accentuated the trend and helped unleash what some call a new wave of technology innovation — and what others call a bubble.

Einige der Teilnehmer an diesem App-Gold-Rush haben ihr Glück gefunden. Insofern kann man feststellen, daß die Methode damals geklappt hat, und vermutlich auch in Zukunft Chancen hätte.

Rapid Prototying

Rapid Prototyping als Methode

Der Rapid Prototying Ansatz besteht daraus, daß man gleich zu Beginn seines Entwicklungsprojektes damit beginnt, lauffähige (funktionell eingeschränkte) Modelle der späteren Software zu erstellen. Bei vielen Methoden stellen Modelle ein ergänzendes Element dar. Wie sie wissen, bilden Modelle sogar einen festen Bestandteil der Design Thinking Methode, und sind dort fest integriert.

Modelle, bzw einfache Prototypen haben diverse Vorteile. Unter anderem kann man mit ihnen Thesen prüfen, auf die man seine Entwicklung gründen will. Oder man kann über ein einfaches Modell die Bedienung und die Nutzbarkeit eines Systems verifizieren. Auch erleichtern Modelle die Kommunikation mit Kunden, oder sonstigen Teilnehmern im Entwurfsprozess.

Modelle, und Entwurfsmethoden, die Modelle verwenden sind daher mächtige Werkzeuge beim Entwurf komplexer Systeme, und dort auch nicht wegzudenken. In diesem Zusammenhang habe ich sie als ein wertvolles Hilfsmittel kennengelernt.

Stanford Experiment – Der Nutzen

Neu an dem Stanford Experiment ist, daß man die Rapid Prototyping Methode nicht nur innerhalb des Entwicklungsprojektes verwendet, sondern, daß man diese Zwischenstände an Kunden ausliefert.

Eine solche Vorgehensweise kann sehr wohl Vorteile haben. So bekommt man auf diesem Wege sicher relativ direktes Feedback von seinen Nutzern, in welche Richtung die Entwicklung weitergehen soll. Auch kann man es damit schaffen, die Nutzung einer Applikation zu forcieren, zumindest, solange man die ersten Prototypen der Software kostenlos abgibt. Nicht zu vergessen ist, daß der Geschwindigkeitsvorteil bei manchen Anwendungen sinnvoll ist, z.B, wenn es darum geht eine neue Produktkategorie zu schaffen.

Eine solche Methode kann aber auch Nachteile haben, bzw sie ist an das Vorhandensein ganz bestimmter Vorbedingungen geknüpft. Darum geht es mir im folgenden Teil.

Qualität

Es kann passieren, daß man das Ziel der “einfache Anwendung” verwechselt mit “unprofessionell”. Damit will ich sagen, daß die Gefahr besteht, daß man nicht nur an der Funktionalität der ersten Versionen spart, sondern auch an deren Qualität, und somit den Nutzer nicht nur als Ideenlieferanten, sondern auch als billigen Betatester versteht.

Eine solche Vorgehensweise ist bei jedem Produkt überaus gefährlich, da es heute oft sehr viele Alternativen gibt, und Nutzer schlechte Qualität normalerweise unmittelbar abstrafen. Inzwischen haben sich auch der Apple Store, oder Googles App Store so weit von den Ursprüngen fortentwickelt, daß ich nicht glaube, daß eine qualitativ schwache Anwendung dort lange überleben kann.

Fazit: In Ihrem Stanford Projekt sollten Sie keine Abstriche bei der Qualität erlauben. Sie sollten Ihre Entwicklungszyklen und -methoden so gestalten, daß sie lang genug sind, um Qualität zu entwickeln.

Fehlende Organisation

Es ist eine Sache, wenn man über eine Entwicklungsmannschaft verfügt, aber eine Entwicklungsmethode verwendet mit der man inkrementelle Verbesserungen einer Software ausliefern kann (z.B. Scrum Methode). Eine andere Sache ist, wenn man den Stanford Ansatz verwenden muß, um darüber hinwegzutäuschen, daß das eigentliche Projekt zu groß ist für das zur Verfügung stehende Team.

Bereits im Artikel wird das Beispiel eines Studenten erwähnt, der eine gefragte Anwendung entwickelt hat, aber dann doch aussteigen mußte, weil er zeitlich nicht in der Lage war, die Anwendung weiterzuentwickeln. In Fällen, in denen die eigenen Kapazitäten nicht ausreichen, besteht die Gefahr, daß die Wettbewerber Ihre Idee übernehmen. Schlimmer noch. Es könnte vorkommen, daß Ihre mangelnde Lieferfähigkeit Kunden verärgert.

Fazit: Planen Sie Ihren Kapazitätsbedarf trotz flexiblem Ansatz längerfristig, um so sicherzustellen, daß Sie in der Lage sind, den sich ergebenden Bedarf zu befriedigen.

Framework

Der Stanford Ansatz kann nur unter bestimmten Bedingungen funktionieren. Meiner Meinung nach ist es wichtig, daß Sie innerhalb eines Framework entwickeln, der Ihnen viel Drumherum abnimmt. Die App Stores unterstützen Sie bei der Entwicklung Ihres Produktes, und sie helfen Ihnen bei der Vermarktung. Auch sind die Produkte hinsichtlich des Funktionsumfangs relativ überschaubar, der dort angeboten wird.

Die Stanford Methode findet meiner Erfahrung nach ihre Grenzen bei Entwicklungsprojekten, die Sie ohne eine unterstützende Plattform durchführen müssen. Dies liegt einmal daran, daß Sie sich dort selbst die jeweiligen Voraussetzungen aneignen müssen. Viel wichtiger ist noch, daß Sie sich selbst erst Reputation erwerben müssen, die Ihnen woanders mitgeliefert wird.

Fazit: Die Stanford Methode ist prädestiniert für Produkte, die Sie innerhalb einer bestehenden Plattform entwickeln. Sie  ereignet sich weniger für vollständig eigenständige Stand-Alone Produkte.

Kosten

Die üblichen Apps für mobile Geräte sind normalerweise relativ kostengünstig. Demgegenüber sind ausgewachsene Softwarepakete relativ teuer. Kunden mögen es bei überschaubaren Kosten akzeptieren, einfache, unfertige Produkte zu erhalten. Ein ausgewachsenes Softwareprodukt würden ebendiese Kunden sicherlich nicht so gelassen beurteilen, alleine, da es sehr viel teurer ist.

Fazit: Die Stanford Methode ist gut anwendbar bei relativ preisgünstigen Produkten. Bei ausgewachsenen Softwareprodukten ist es besser, den Rapid Prototyping Ansatz nur firmenintern zu verwenden.

Fazit

Der Stanford Ansatz kann eine sinnvolle Vorgehensweise bei der Neuentwicklung von Produkten sein. Um zu funktionieren, benötigt er allerdings auch Rahmenbedingungen. Mindestens sollte die Qualität stimmen, und das Produkt hinreichend günstig sein. Darüberhinaus sollten Entwicklungsvorhaben und Ihre Entwicklungskapazitäten im Einklang stehen. Auch benötigt das Modell Unterstützungen durch das Angebot eines größeren Herstellers, z.B. in Form einer Plattform auf der Sie entwickeln und vermarkten können.

Wenn Sie weiter über die Stanford Entwicklungsmethoden nachdenken, fallen Ihnen sicher noch weitere Anwendungsgebiete und Voraussetzungen ein. Die Vorteile erscheinen mir jedoch so eindeutig zu sein, daß ich Ihnen uneingeschränkt empfehlen kann, diese Methode einmal auszuprobieren.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Fokus Unternehmensgründung
• →Technical Debt, and Test Categorization
• →Customer Experts Lose Influence When Teams are Pressured

Das Konzept der disruptiven Innovation war ja schon öfters ein Thema hier. Für diesen Artikel habe ich auf der Website asymco eine gut verständliche Erklärung dafür gefunden, warum das iPhone eine disruptive Innovation war, als sie eingeführt wurde.

Ebenfalls kann man viel von Nokia’s Erfahrungen lernen, da Nokias Erfolgssträhne aus diversen Gründen relativ zügig beendet wurde. Ein Grund war die falsche Reaktion auf den Angriff der anderen Anbieter im Mobilfunkmarkt.

Beide Betrachtungen zusammengenommen sollte es Ihnen gelingen, Produkte zu entwickeln, die sich erfolgreich im Markt umsetzen lassen.

Der Mobilfunkmarkt der letzten Jahre

Auf der Website asymco – Curated Market Intelligence (→www.asymco.com) finden sich unterschiedliche Marktdaten, und einige brauchbare Interpretationen zu strategischen Entwicklungen in Hitech Märkten. Die Site ist daher einen näheren Blick wert.

In den beiden folgenden asymco-Artikeln, finden sich die unten abgebildeten Grafiken, die sehr gut erläutern, was auf dem Mobilfunkmarkt passiert ist, und warum auch HiTech Giganten sehr schnell ins Straucheln kommen können, wenn sie nicht aufpassen:

• →Making it up in volume: How profit and volumes traded-off in the fourth quarter
• →Smartphone users still prefer branded phones

Marktanteile

Wie Sie in der links abgebildeten Grafik erkennen können, gab es in der  Zeit vor dem iPhone klare Verhältnisse: Nokia hat den Markt dominiert, RIM hat einen kleinen, aber komfortablen Marktanteil gehabt, und der Rest des Marktes entfiel auf viele kleinere Handyhersteller.

Gegen Ende 2007 haben HTC, und ganz besonders Apple Fahrt aufgenommen, und haben zusammen mit RIM und Samsung Nokia in Bedrängnis gebracht/ Marktanteil weggenommen. In Folge halbierte sich Nokia’s Marktanteil innerhalb von (nur) 3 Jahren, auf -heute- etwas mehr als 25%.

Technologisch gesehen, war der Hauptgrund für diese Entwicklung das Aufkommen von Smartphone und mobilem Computing. Nokia hatte damals auf diesen Gebieten nichts zu bieten.

Profitabilität

Die links abgebildete Grafik zeigt die Entwicklung des Bilanzgewinns in derselben Zeit. Es ist gut zu erkennen, daß mit Beginn der breiten Verfügbarkeit des iPhone die Erosion von Nokia’s Gewinn eingesetzt hat. Inzwischen verdienen Apple 4,3 bn USD, und Nokia 1,3 bn, während noch 2007 Nokia mit 2,4 bn USD über die Hälfte des Gesamtgewinns eingestrichen hat (heute ist Nokia’s Anteil unter 20%).

Neben der relativ stark abnehmenden Bedeutung von Nokia in diesem Markt ist auch festzustellen, daß der Gesamtmarkt um über 80% gewachsen ist, d.h. Nokia auch absolut gesehen in nur 3 Jahren seine damalige Vormachtstellung eingebüßt hat. Zur Zeit ist das Unternehmen nur noch als Randfigur wahrnehmbar.

Fazit

Als Fazit bleibt festzuhalten, daß der ehemalige Gigant Nokia innerhalb einer kurzen Zeitspanne relativ bedeutungslos geworden ist. Rein technisch hat Nokia während dieser Zeit nicht unmittelbar schlechtere Produkte hergestellt (die Leistungsfähigkeit von Nokia Handies hat sich in den letzten drei Jahren verbessert).

Es stellt sich daher die Frage, warum Nokia so in Bedrängnis gekommen ist. Hierzu muss man sich 2 Fragen stellen:

• Was hat Apple besser gemacht als Nokia?
• Welche Fehler hat Nokia gemacht?

Das iPhone ist eine disruptive Innovation

Wenn man sich das iPhone aus kommerzieller Sicht näher ansieht, kann man verstehen, was Apple besser gemacht hat. Hierzu habe ich auf der gleichen Webseite einen interessanten Artikel gefunden, der detailliert darstellt, inwieweit das iPhone als disruptive Innovation in den Markt kam, und welche Merkmale überhaupt eine solche Innovation charakterisieren (siehe →The iPhone is not superfluous, not easily copied, not revolutionary and not a premium product).

Disruptive Innovation – Recap

Obiger Artikel bringt eine griffige Formel für eine disruptive Innovation:

“A product is disruptive if it competes with an existing, incumbent set of products on a new basis. It competes along a new measure of performance. That means it’s either “low end” and hence cheaper, simpler, more modular and conformable, or it creates a “new market” where completely new measures of performance or quality are relevant.

In both “low end” and “new market” disruptions the product is usually wrapped in a business model that insulates it from incumbent response due to inherent asymmetries. Incumbents will find the economics of the entrant product unattractive and will be motivated to ignore it or actively avoid copying it.”

Demnach handelt es sich bei einer disruptiven Innovation um eine Innovation, die eine neue Dimension in den Wettbewerb einführt, entweder am unteren, oder am oberen Ende des Marktes. Damit sie wirken kann, wird die Innovation in ein Geschäftsmodell eingebettet, das so gestaltet wird, daß der Marktführer keinen Anreiz hat, darauf zu reagieren. Die einfachste Methode hierfür ist, wenn man Produkte anbietet die sich an Nicht-Kunden des Marktführers wenden.

Apple versus Nokia

Der Artikel erläutert, daß im Fall der Smartphones jedoch nicht das Gerät entscheidend war. Vielmehr wurde durch das Aufkommen von Breitbandtechnologien das Mobile Computing möglich. Hersteller, wie Nokia verdienten damals aber ihr Geld mit dem Telefon. Diese konnten und wollten damals nicht in Technologien investieren, die ihre eigenen Geschäftsmodelle gefährtet hätten, wohl aber Apple, und RIM:

“I argue that the real disruption of mobile computing (i.e. iPhone) is made possible not by the smartphone technologies but by mobile broadband. Once broadband became mobile with 3G the smartphone could shift its focus (jobs it’s hired to do) from voice to data. That shift is disruptive to incumbents because they built their businesses around operator distribution and operator service economics. With apps, mobile computing brings with it services which allow all communications to be independent of operators. Selling ringtones, maps, email and video-on-demand are all dead business plans today. But operators clung on to these hopes for many years and forced vendors to comply to this strategy.

The incumbents relied so much on the telecom value chain, where the value flows from the monthly service charge, that they would not deploy technologies or business models that were asymmetric to operator business models.”

Fazit

Apple hat Nokia nicht dadurch überholt, daß sie schickere, leistungsfähiger Geräte angeboten hätten. Vielmehr war die eigentliche Innovation, die zur Dominanz der iPhones geführt hat, eine Mischung aus Hardware, Software und Geschäftsmodell in einem Gebiet, das vorher noch nicht erschlossen war.

Wenn man dies verallgemeinern will: Dies bedeutet, daß es aus Angreifersicht nicht ausreicht, sich nur Gedanken über das eigentliche Produkt zu machen. Vielmehr muss man den gesamten Markt so genau verstehen, daß man in der Lage ist, zukünftige Kundenbedarfe vorherzusehen. Man sollte also Produkt und Geschäftsmodell zusammen entwickeln. Um nicht den Argwohn des Marktführers zu erwecken, sollte man zudem das Produkt so gestalten, daß es aus seiner Sicht Nicht-Konsumenten anspricht.

Reaktionen, oder wann der Marktführer sturmreif ist……

Normalerweise agieren Marktführer aus einer Position der Stärke heraus. Daher ist es zunächst nicht einfach für einen Angreifer, erfolgreich zu sein. Auch kann ein Angreifer in den frühen Phasen einfach abgewehrt werden. Daher ist es bei Weitem nicht damit getan, ein schönes Produkt mit interessantem Geschäftsmodell zu entwickeln. Vielmehr müssen auch auf Seiten des Marktführers bestimmte Voraussetzungen gegeben sein.

Der folgende Artikel aus den Harvard Business Review Blogs erklärt welche Vorgänge beim Marktführer dazu führen, daß ein Angreifer erfolgreich ist: →Why Nokia’s Collapse Should Scare Apple.

Wann das Klima für einen Wandel günstig ist

Die Kernthesen aus dem obigen HBR Artikel zeigen, woran Marktführer scheitern können. Auf der einen Seite verlieren viele Marktführer den Kontakt zu den Kunden. Warum dies so ist, darüber läßt sich sehr gut streiten. Meiner Meinung nach liegt dies u.a. daran, daß der Marktführer irgendwann damit beginnt, seine eigene Genialität und Wichtigkeit zu überschätzen. Erste Anzeichen hierfür sind interne Aussagen, die in die Richtung gehen “Warum mit Kunden sprechen. Wir wissen viel  besser, was die Kunden (nicht) brauchen”:

Over time and with success, Nokia too lost some of its ability to stay in touch with, and adapt early to, market trends. In particular, just as Motorola missed the switch to digital, Nokia failed to see that the long-heralded mobile internet was now, at last, a practical option. In 2004, three years before the iPhone, it rejected a proposal to develop a Nokia online applications store.

Patrick Barwise erläutert weiter unten, wie sich solche Anzeichen von außen erkennen lassen.

“Why should Nokia’s problems scare Apple, the world’s most admired company with a stellar record of product innovation, design, branding, customer satisfaction, and business performance ever since Steve Jobs rejoined it in 1997?

The immediate answer — of which Apple is well aware — is that a host of handset manufacturers using Google’s Android operating system are outpacing it in the smartphone market, threatening to make Android the dominant standard for application developers, network operators, and consumers.

Less obviously, Apple’s success may have left it less open, less sensitive, less flexible, and less responsive. The signs are there. When iPhone 4 users complained of poor signal strength, a normally highly tuned-in Steve Jobs responded in a manner many regarded as ungracious, advising customers to hold the device properly and offering a very non-Apple ‘patch’ (a form of a rubber band) to anyone who asked for one.”

Auf der einen Seite können demnach technologische Gründe vorliegen, die darauf hindeuten, das der derzeitige Marktführer in Bedrängnis gerät (bei Apple ist dies die Bedrohung durch Google). Auf der anderen Seite, werden Marktführer gerne verschlossener, weniger flexibel, und interessieren sich immer weniger für die Anliegen der Kunden (bei Apple deutet die Handhabung der Antennenproblematik darauf hin, daß sich etwas verändert, und jüngst auch das Feedback zum Thema “Speicherung von Bewegungsprofilen”).

Fazit

Damit eine disruptive Strategie wirken kann, müssen auch auf Seiten des Marktführers Bedingungen gegeben sein. Auf der einen Seite deuten technologische Lücken auf Schwachpunkte hin. Auf der anderen Seite ist das Verhalten des Marktführers aufschlussreich.

Beim Entwurf einer disruptiven Strategie sollte man daher Tests unternehmen, oder auch die Presse aufmerksam verfolgen, um Hinweise darauf zu erhalten, daß der Marktführer Schwäche zeigt.

Weiterführende Informationen

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, warum nicht meinen Blog abonnieren →Mailingliste, oder →mir auf Twitter folgen?

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Beneficial Innovation Strategies
• →What Is Customer Opinion Good For?
• →Wissen schafft Vorsprung