Hier ein paar nachdenkenswerte Entwicklungen aus dem Wissensgebiet des betrieblichen Rechnungswesens, die heute im Handelsblatt zu lesen waren (→ Das Geheimnis der Kennzahlen).

Der Wandel der Kennzahl

Lange war es üblich die Zukunft einer Firma anhand von Kennzahlen zu beurteilen. Aus diesen Kennzahlen hat man sogar konkrete Handlungsanweisungen abgeleitet. Eine sehr beliebte Empfehlung war, daß Verhältnis zwischen Gemeinkosten und Umsatz möglichst klein zu halten, d.h. möglichst an unproduktiven Ausgaben zu sparen, wie zum Beispiel der Ausbildung der Mitarbeiter.

Nun hat man – insbesondere und gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise – festgestellt, daß Unternehmen auch dann Ihre Gewinne steigern konnten, als sich dieses Verhältnis verschlechtert hat. Eine zu enge Sicht auf die Kennzahlen ist heute zuletzt deshalb aus der Mode gekommen, wie der Artikel vermeldet:

“Kennzahlen isoliert zu betrachten, um daraus Schlüsse über künftige Gewinne eines Unternehmens zu ziehen, ist aus der Mode geraten. Spitzenforscher sind sich heute einig: Wer wissen will, wie es wirklich um einen Konzern steht, muss analysieren, in welchem Verhältnis verschiedene Kennzahlen zueinander stehen und wie ein Unternehmen innerhalb seiner Branche positioniert ist.”

Nicht zuletzt die Entwicklungen, die in der Wirtschaftskrise stattgefunden haben, haben die Fachwelt vorsichtiger gemacht:

“Dass die Realität andere Ergebnisse liefert als die theoretisch hergeleiteten, alt-ehrwürdigen Bilanzierungs-Gesetzmäßigkeiten, hat den Wissenschaftler nachdenklich gemacht. „Kennzahlen sind kein Allheilmittel, sie haben enge Grenzen, die uns bewusst sein müssen“, sagt Küting.”

Sie fragen sich vielleicht, was diese Veränderung mit dem Produktmanagement zu tun hat? Für mich ist es der folgende Absatz, weil er bedeutet, daß die Langfristigkeit in das Denken zurückkehrt:

“Ihn machte skeptisch, dass die Vertriebs- und Verwaltungskosten auch Investitionskomponenten enthalten – also Ausgaben, die einem Unternehmen künftig zugute kommen können, …. Um ihrem Anfangsverdacht, dass da „irgendetwas nicht stimmen kann“, nachzugehen, werteten Homburg, seine Mitarbeiterin Ute Bonenkamp und der Doktorand Daniel Baumgarten, der Hauptautor der Studie, die Bilanzen von über 5 500 US-Unternehmen über einen Beobachtungszeitraum von 22 Jahren aus. Die Forscher kamen zu einem überraschenden Schluss: Bei zwei von drei Unternehmen wirkte sich ein Anstieg der SG&A-Kennzahl positiv auf die künftigen Gewinne aus.”

Weiterführende Informationen

In den folgenden Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema

• → Lessons Learning from the Failure of General Motors
• → The Strategic Role of Product Management

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Heute ist mir eine interessante Nachricht des iXPOS Außenwirtschaftsportals über den Mercosur in die Hände gefallen. Diese Nachricht hat mich dazu inspiriert, mal wieder über ein Thema aus dem internationalen Umfeld zu schreiben.

Heute befasse ich mich mit den Möglichkeiten, die eine kleine Firma hat, ins Ausland zu gehen. Gleichzeitig gebe ich hiermit Hinweise auf die Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Produkt in einem fernen Markt.

Da das Thema unerschöpflich ist, wird es mir sicher nicht gelingen, es vollumfänglich abzuhandeln.

Marktauswahl

Oft ist das Going-International in ein größeres Konzept eingebunden. Vielfach sammeln Firmen erste Erfahrungen zum Beispiel in den anderen deutschsprachigen Ländern, und stellen sich dann die Frage, in welche Märkte sie noch expandieren könnten.

Spätestens ab diesem Moment werden Frage und Entscheidung strategisch, und erfordern die Einbeziehung der Geschäftsleitung.

Um eine befriedigende Antwort auf die Frage nach den Zielmärkten zu bekommen, sollen Sie sich einige Zeit nehmen um die einzelnen Märkte der Welt näher für sich und Ihre Produkte zu klassifizieren. Oft gibt es gerade in kleineren Ländern, abseits von den üblichen Verdächtigen (USA, GB, Frankreich, etc) interessante Marktchancen zu erschliessen. Da solche Randmärkte oft nicht überall im Fokus stehen, tummeln sich dort erfahrungsgemäß weniger Wettbewerber.

Für diesse Klassifikation benötigen Sie zunächst auch sekundärstatistisches Material, wie zum Beispiel, wie von Marktforschungsunternehmen angeboten (→ Beispiel), oder Sie benötigen Länderdossiers, wie zum Beispiel von → iXPOS, → VDMA, oder der → CIA, um sich ein erstes Bild von den Ländermärkten zu machen.

Passende Produkte und Organisation

Normalerweise werden Sie es nicht schaffen, Ihre Produkte unverändert, und in deutsch in einem fremden Land zu verkaufen. Deshalb liegt es auf der Hand, daß Sie sowohl Ihre Produkte, aber auch Ihre Organisation, und Ihre Verfahren an den neuen Markt anpassen müssen.

Dies bedingt zweierlei:

• Sie benötigen Informationen darüber, wie Ihr Produkt und Ihre Leistungen für das andere Land gestaltet werden müssen, und sie benötigen deshalb Produktmanagement-Expertise
• Sie benötigen in Ihrem Stammwerk die notwendige Kapazität, und Erfahrung, um Anpassungen vorzunehmen.

Unter der folgenden Adresse finden Sie Informationen über einen Kompetenz-Check, den Sie für Ihr Unternehmen absolvieren können und sollten: → Kompetenz-Check international: Einchecken in Auslandsmärkte. Dieser Kompetenzcheck hilft Ihnen dabei, Ihre eigenen Fähigkeiten einzuschätzen.

Eine weitere Möglichkeit ist, daß Sie aktiv Forschung und Innovation betreiben, wie zum Beispiel vom → VDMA im internationalen Kontext unterstützt.

Know How

Bereits der Export einer Ware in ein anderes Land verlangt umfangreiches Know-How in der Exportabwicklung. Die Kür wäre, daß Sie ein eigenes Büro einrichten wollen, oder ein Joint Venture mit einem lokalen Partner planen.

Ihre Firma wird dieses Know-How sicher nicht bereits zu Beginn haben. Auf der anderen Seite ist der Know-How Aufbau langwierig, und kann teuer werden.

Hierfür gibt es unterschiedliche Unterstützungsmöglichkeiten. So können Sie Ihre Mitarbeiter in der → Exportakademie Baden-Württemberg schulen lassen. Oder Sie besuchen Seminare zu speziellen Themen (→ Beispiel). Interessant ist auch, daß es Fördermittel gibt.

Marktnähe

Die Marktnähe ist besonders wichtig. Auf der einen Seite wollen Sie sich potentielle Kunden vor Ort suchen, oder Sie benötigen Leute, die sich mit dem lokalen Gepflogenheiten auskennen. In manchen Fällen planen Sie sogar die Suche von Partnern, oder die Gründung lokaler Joint Ventures.

Um zu Informationen über Kunden und Partnern zu gelangen, können Sie zum Beispiel mit dem e-Trade Center potentielle Kunden und Geschäftspartner vor Ort suchen (→ Weltweit Geschäftspartner finden), oder Sie nutzen das lokale Netzwerk der deutschen Außenhandelskammern (→ Beispiel). Spezielle Pakete helfen Ihnen entsprechend Ihrem Informationsbedarf (→ Markteintrittspaket erleichtert Geschäfte mit dem Mercosur), oder Sie nutzen weiterführende Hilfen, wie Messen und Ausschreibungen.

Weiterführende Informationen

In den folgenden Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema

• → Internationale Märkte und Marktforschung
• → Globalisierung: Global oder Lokal
• → Internationalisierung (Going Global)
• → International Product Policy – The Basic Product

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Heute haben wir über 30 Grad, und die Pflanzen wollen Wasser haben. Daher hier heute nur ein kurzer Hinweis. Und zwar hat Forrester Research eine neue Studie über den Markt für Softwaretools herausgebracht, mit denen man Anforderungen erhebt, verwaltet, und bewertet.

Sie kennen das Problem ganz besonders, wenn Sie Software anbieten, die besonders umfangreich ist. Dann erreichen Sie – getreu dem Motto “der Appetit kommt beim Essen” – relativ schnell viele Verbesserungsvorschläge, Bugbeschreibungen, oder Erweiterungswünsche. Um Ihre (agilen) Teams richtig versorgen zu können, benötigen Sie einige Informationen über die Requirements, und den jeweiligen Use Case.

Hierbei helfen Ihnen solche Requirementstools. In seienm Artikel → The Unrecognized Success Of The Requirements Tool Market bespricht Tom Grant einige davon, und er führt die (kostenpflichtige) Studie ein. Interessant auch, dass er in zukünftigen Blogposts das Gebiet noch weiter ausleuchten will.

Weitere Informationen

In meinem Artikel→ Requirementsmanagement finden Sie weitere Informationen zum Thema.

Hey! Ist der Artikel etwa schon wieder zuende, und Sie wollen noch mehr lesen? Sie sollten meinen Blog abonnieren! → hier können Sie sich in die Mailingliste zu meinem Blog eintragen, oder → folgen Sie mir einfach auf Twitter, oder gehen sie auf → meine neue Facebook-Seite.

Dem aufmerksamen Leser wird nicht entgangen sein, daß sie (ganz neu) auf der rechten Seite der Homepage analoge feststehende Links finden, die diese Linkmöglichkeiten ebenfalls anzeigen.

Heute ist in der Presse zu lesen, dass die Firma Palm aufgibt. Palm war mit seinem Palm Pilot einer der Pioniere der heutigen Smartphones, und ist heute nicht mehr in der Lage, alleine im Wettbewerb zu bestehen. In einem Blog zum Thema Produktmanagement ist diese Meldung wegen folgender Zitate relevant:

“Berauscht von dem Erfolg und von einem 54 Mrd. Dollar schweren Börsengang im Jahr 2000 verschlief das Unternehmen, dass die Kunden mit den Geräten auch telefonieren und E-Mails senden wollten. Es war der Anfang des Abstiegs, der mit dem Verkauf sein Ende finden dürfte.” → Pionier Palm gibt auf.

“Analysten schätzen den Wert Palms auf bis zu 1,5 Mrd. Dollar.” → Pionier Palm gibt auf.

Was ist schiefgelaufen?

Nun, ich bin kein Insider, und kann deshalb nur mutmaßen. Zunächst fällt mir auf, dass sich der Wert von Palm in wenigen Jahren von über 54 Mrd USD auf nun 1,5 Mrd USD vermindert hat. Weiterhin sind für diesen Wertverfall offensichtlich Gründe verantwortlich zu machen, die man normalerweise unter “Marktkenntnis” zusammenfasst.

Mangelnde Marktkenntnis kann meiner Erfahrung nach mehrere Ursachen haben:

• Zu wenig Kundenkontakt: Man verfügt über kein geeignetes Produktmanagement, d.h. hat keine Möglichkeiten Anforderungen strategisch zu erfassen.
• Not-Invented-Here-Syndrom: Man kennt zwar die Kundenbedarfe, setzt sich aber über sie hinweg, weil man der Meinung ist, es besser zu wissen.
• Fehlende Wahrnehmung: Man blendet Bedrohungen aus, die von potentiellen Wettbewerbern/ Technologien ausgehen können, da man es “nicht Wahrhaben will”, oder, weil man “nicht in den Rückspiegel schaut”
• Man versteht Kunden nicht: Anforderungen sind zwar bekannt, jedoch hört man zu präzise auf die Kunden, und vergisst dabei herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen.
• Zu-schnell-zu-gross: Das erste Produkt ist ein Kassenschlager. Der Markt hyped – jeder will es haben, aber man vergisst, die Folgeprodukte zu entwickeln, die den Erfolg weitertragen.

Viele dieser Defizite lassen sich durch ein gutes, strategisch orientiertes Produktmanagement beseitigen, und durch ein offenes Innovationsklima. Insofern ist diese Meldung auch ein guter Businesscase für die Sache des Produktmanagements.

Wenn man sich Werbung einmal genauer ansieht, stellt man fest, dass dort ganz oft weibliche Fotomodelle abgebildet sind. Ein älter Disput befasst sich mit der Frage, wie solche Modelle aussehen sollen: dünn, normal, dick, schön, durchschnittlich, ….? Vielleicht haben Sie schon einmal die Diskussion über die Magermodelle in der Modeindustrie verfolgt. Auch dort kommt dieses Thema vor. So wirbt zum Beispiel die Frauenzeitung → Brigitte damit, dass bei ihr keine professionellen Modelle mehr eingesetzt werden, sondern normale Frauen. Die Brigitte setzt also einen Gegenpol zu den Auffassungen der Modeindustrie.

Da mir diese Überlegungen nicht fremd sind, habe ich mit Interesse von einer Studie gelesen, dass ein genaueres Licht auf diese Frage wirft.

Wie sollten Fotomodelle aussehen

Die Ärztezeitung behauptet in Ihrem Artikel → Übergrößen-Models steigern nicht das Selbstwertgefühl von Verbraucherinnen

“Eine Gruppe internationaler Wissenschaftler hat herausgefunden, dass Werbung mit molligen Models bei Verbraucherinnen nicht unbedingt erfolgversprechender ist. Das Selbstwertgefühl ist höher, wenn dünne Models werben.”

Der Artikel geht auf eine Untersuchung zurück, die → Thomas Mussweiler von der Uni Köln vorgelegt hat. Seine Forschungen zeigen, dass sich Personen spontan mit den Modellen vergleichen, die sie in der Werbung sehen. Diese Vergleiche beeinflussen das Selbstbild, sowie das Verhalten der Konsumenten der Werbung. An dieser Studie waren Modelle mit unterschiedlichem Gewicht/ Körperfülle beteiligt. Diesen Modellen hat man Fotos von Modellen gezeigt, die extrem dünn, moderat dünn, moderat mollig oder extrem mollig waren. Man hat dann die Reaktion der Probandinnen festgehalten. Herausgekommen ist, dass, normalgewichtige Frauen ein höheres Selbstwertgefühl vorwiesen, denen man moderat mollige oder extrem mollige Modelle gezeigt hat. Unabhängig davon welche Fotos ihnen gezeigt wurden, wiesen mollige Versuchsteilnehmer ein niedriges Selbstwertgefühl auf, auch dann, wenn Ihnen extrem mollige Modelle gezeigt wurden.

Die Werbung für ein Produkt sollte davon ausgehen, dass sie auch mit Menschen kommuniziert, die selbst ein geringes Selbstwertgefühl haben. Kommt es bei den beworbenen Produkten auf das Gefühl der weiblichen Konsumenten an, dass erzeugt wird, sollten die abgebildeten Modelle sehr sorgfältig gewählt werden. Normalgewichtige, bzw leicht übergewichtige Modelle erscheinen als die universellste Wahl, weil sie das Selbstwertgefühl der normalgewichtigen Frauen steigern, und,weil sie das Selbstwertgefühl der dickeren Verbraucher nicht negativ beeinflussen.

Weiterführende Informationen

Unter dem folgenden Link finden Sie die Originalstudie: “The Effects of Thin and Heavy Media Images on Overweight and Underweight Consumers: Social Comparison Processes and Behavioral Implications. Analoge Artikel finden Sie unter folgenden Links:

• → Models Strike a Chord in Self-Esteem
• → Professional Models
• → Wen wollen Sie in der BRIGITTE WOMAN sehen? (Ohne Models Voting der Brigitte)

Nachdem ich den Blogupgrade (fast) abgeschlossen habe, kann ich mich heute endlich wieder den inhaltlichen Themen zuwenden.

Wir alle merken, dass die gegenwärtige Wirtschaftskrise derzeit nicht mehr so virulent erscheint, wie noch vor einigen Monaten. Trotzdem stehen Staat und Unternehmen vor der Aufgabe, für Wachstum zu sorgen. Was liegt näher für einen langjährigen Exportweltmeister, als hierfür auch exportgetriebene Strategien ins Auge zu fassen. Gerade für kleinere HiTech Unternehmen, die erst damit beginnen, internationale Märkte zu erobern, stellt sich die Frage, woher sie die notwendigen Informationen erhalten. Ich empfehle Ihnen, sich einmal mit der hier beschriebenen Quelle auseinanderzusetzen.

Außenwirtschaftsportal und Chancen

Ich habe das → Außenwirtschaftsportal IXPOS bereits kurz in meinem früheren Blogpost → Internationalisierung (Going Global) erwähnt. Dieses wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie herausgegeben, und konzentriert sich auf außenwirtschaftliche Informationen für deutsche Unternehmen.

Vor kurzem hat Germany Trade Invest – Gesellschaft für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH Exportmärkte analysiert (siehe → Germany Trade & Invest analysiert weltweit Exportmärkte), und kommt u.a. zu dem Ergebnis, dass sich große Verkaufschancen für deutsche Hochtechnologie in den BRIC Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) ergeben. Dort gilt

“Klarer Spitzenreiter ist China, gefolgt von Indien, Brasilien, Russland, Saudi-Arabien und der Türkei. Damit bestätigen sich Einschätzungen von 2009: Die Krise war vor allem eine Krise der Industriestaaten, die Schwellenländer haben sich dagegen als bemerkenswert widerstandsfähig erwiesen.”

Weitere Informationen, sowie die komplette Studie findet sich auf den Seiten von Germany Trade Invest (siehe → Top-Exportmärkte 2010). Dort sind einige Chancen verzeichnet.

Export Know How

Um zu einern erfolgreichen Auslandsstrategie zu kommen, müssen Sie viel über die lokalen Gegebenheiten wissen. Deshalb lohnt sich ein Blick auf die weiteren Sonderthemen bei Germany Trade Invest, wie zum Beispiel der Übersicht über die → Kreditvergabe und Zahlungsverhalten weltweit. Dort können Sie zum Beispiel lesen, dass argentinische Firmen derzeit kaum noch auf Pump leben, oder das Kreditvolumen in Brasilien das Vorkrisenniveau erreicht hat.

Weiterhin halte ich die Länderberichte für nützlich, die dort angeboten werden (siehe → Länder-Publikationslisten). Damit erhält man einen schnellen Überblick über Themen wie Geschäftspraxis, Wirtschaftsklima und Marktanalysen. Auch kommen rechtliche Themen nicht zu kurz, wie zum Beispiel das Thema Recht, Einfuhrverfahren und Zoll.

In den folgenden Beiträgen habe ich einige nützliche Quellen für die Sekundärmarktforschung zusammengestellt:

• Fortsetzung: Sekundärmarktforschung
• Quellen für Sekundärmarktforschung

Hier nun die Fortsetzung dieser Serie:

• In Artikel → Improving Market Research in a Recession finden sich einige nützliche Hinweise darauf, wie sich die Marktforschung generell vereinfachen lässt. Der Autor empfiehlt und bespricht die folgenden Strategien (English) a) Stay focussed, b) Enlist trusted partners, c) Value experience and judgment, d) Seize opportunities overseas., d) Go online with a dash of skepticism, e) Don’t cut across the board, f) Keep an eye on the new consumer.
• Ausschreibungen und Förderprogramme stellen ebenfalls vielseitige Informationsquellen dar. Hier finden Sie das Beispiel eine Übersicht über → Ausschreibungen des Bundesminsterium für Wirtschaft und Technologie. Dort findet man mindestens zweierlei: Ausschreibungen an denen man sich beteiligen kann, sowie Daten über Ausschreibungen anderer Unternehmen.
• Man kann ebenfalls seine eigene Homepage nutzen, um Informationen von Kunden einzusammeln. Unter dem folgenden Link findet sich ein Beispiel für einen solchen Service (English), den man verwenden kann um → Online Befragungen aufzubauen. Um hiermit erfolgreich zu sein, benötigen Sie jedoch eine große Zahl von Nutzern auf Ihrer Webseite, da die Conversionrate, d.h. der Anteil der Nutzer, die die Fragen beantworten, normalerweise nicht sehr groß ist.

Recently someone wanted to know more about the Advantages and Disadvantages of Adapting a Product to all Markets. The search engine, which he used, led him to my following article → International Product Policy – The Basic Product | Der Produktmanager.

Good question, I thought, there is someone interested in going global. However on the second view I began to question the propositions, which this person seems to have in mind. Consider for a moment, you were a small company, which plans to sell products abroad. In this situation you are certainly interested in information about the extend of global-readyness of your products. You further require information about the extend of localization and local adoption, which you offer.

However, in this situation, I think the question starts somewhere else, and does not leave you with a choice between advantages, or disadvantages. First of all, you need to understand what your product is, then you need to find out, what the customers in your target markets expect from it. Finally, you need to decide about a product design that supports global features,and local features. To a large extend, the customer needs define the need for adaption. Secondly your product design, and the  openness of your solution define the technical possibilities for these adaptions.

A further dimension is commercial – For the following reasons, it is normally not possible to start with one product in all markets:

• You do not have the capacity to gather market experiences in “all” markets
• You do not have the capacity to create a sales force and sales awareness in “all” markets at the same time

Normally the going global is a step-by-step approach. You start in few countries, and then enter other markets. In such situation, you simply do not have sufficient information to decide about the advantages/disadvantages right in the beginning.

I recommend the following stepwise approach:

• Define your target-markets carefully,
• Gather sufficient customer insight,
• Start by developing a product, which is focussed on these markets/needs
• Choose an open product architecture, to be able to extend your product lateron.
• Take care to install stable rollin processes, which allow you to gather intelligence globally.

With this article I want to support the requirements gathering process, by combining two common characteristics of innovation processes, and creativity techniques. These are context, and guidance.

Context Driven Innovation

As you have probably experienced by yourself, innovation is often context driven, or embedded into circumstances. Here some examples for the context, which I mean:

• Someone detects a problem “now”, and needs to start to look for a solution. Under different circumstances, there would be no need for a solution, or would not even be evident that the problem exists.
• You design a product, and bring forward the existing state-of-the art, by using technology, which is current at that moment.

Search Techniques for Innovation

Several creativity techniques are available to help you collect ideas and requirements. Some of these techniques, such as the common brainstorming, allow total freedom in terms of the ideas, which the participants of the brainstorming-session formulate.
However, in my experiences it is helpful to guide and target the requirements collection, by using more specific guiding questions. Recently, I have read articles, which took an interesting approach to identify such questions. They looked at important innovation, and asked for the initial question, which led to this innovation.

Here the supportive guiding questions for your next creativity session:

Perfect World

• How would our products look like, if they would implement all existing or known requirements from customers?
• How would our product strategy change, if we had perfect information in all areas, such as about customers, use-cases, sales channels?
• How would our offerings look like, if our quality were perfect, and our processes?

Creative Use

• Which customer groups use our products in unexpectedly large quantities, and why?
• Which (lead-) users use or products in a way, which we have not foreseen/ how do they use it?
• Which non-users prefer different solutions?

Obstacles

• Is any customer group neglected, and not targeted by any company in the industry?
• Which characteristics of our (competitor’s) products or services generate the largest problems for customers, when using it?
• Which characteristics of our products regularly hinder our sales processes, or negatively affect purchase decisions by customers?
• Have customers significantly changed or altered our products/ which improvements did they implement, and why?
• Do we know about product characteristics, which fragmentize our customer segments? Vice versa, would our addressable market segments change, if we would remove a given obstacle, which prevents customers from buying or using our products modification free?
• Which customer groups take the least benefits from our products, and, and which design characteristics are responsible for this fact?

Rethinking basic assumptions

• Which technologies that are inherited in our products have changed fundamentally, since we have reworked the processes the last time?
• Which customer requirements change most dynamically, or drastically?
• Our production processes rely on technologies. Which of these technologies have changed significantly, since we have redesigned the production process the last time?
• Are we aware of potential disruptive technologies, which might affect our products, or our processes?

Competition and Industry

• Which company – independent of their industry sector- faces similar problems, as we do? How do these companies tackle their topics?
• Which information do we collect in our regular customer interactions that might help us solve problems in other areas of our business, or product portfolio?
• Did we create any solution, which might increase efficiency in industry sectors, not currently targeted by our products?

Customer Intimacy

• Which customers invest high portions of the sales price of our product to modify, change or customize our products, and why?
• Which customer segments consume highly above/ below average of our sales or service capacity, as they demand particular attention?
• Would we be able to satisfy the needs of all customer segments, if we would lower our costs significantly/ which customer groups would still be satisfied if we would lower costs while removing product features?
• Which customers generate particular high/ low costs in sales, or after sales, for example, because we need to fulfill specific requirements?

Passend zur Urlaubszeit, hier einige Ideen zur Globalisierung, die ich in der Ausgabe 1/2009 der Zeitschrift brand eins gefunden habe. Der Artikel → VÖLKER, HÖRT DIE SIGNALE! stellt die Mythen und die Fakten gegenüber, und zeigt so, dass die Globalisierung eine Erfolgsgeschichte ist, obwohl sie in der öffentlichen Meinung gerne für diverse Missstände verantwortlich gemacht wird.

In dem lesenswerten Artikel werden die folgenden Mythen behandelt:

• Mythos 1: Globalisierung ist neu
• Mythos 2: Globalisierung macht uns arm
• Mythos 3: Globalisierung macht uns arbeitslos
• Mythos 4: Globalisierung zerstört die Umwelt
• Mythos 5: Globalisierung macht dem Nationalstaat den Garaus
• Mythos 6: Globalisierung macht alles gleich
• Mythos 7: Globalisierung ist politisch nicht steuerbar

Meiner Erfahrung nach sind die positiven Einflüsse der Globalisierung nicht zu übersehen, und nicht erst eine Erscheinung der jüngeren Geschichte. Hier einige weiterführende Argumente:

• Der Artikel zählt diverse Beispiele aus den letzten 400 Jahren auf, und bezeichnet die 1920er Jahre, als den vorläufigen Höhepunkt der ersten Globalisierungswelle. Ich würde sogar noch weiter zurückgehen. So haben die Ägypter, und später die Römer zur Globalisierung ihrer damaligen Welt beigetragen, indem sie beispielsweise intensiv Handel betrieben haben. Von vielen Grundlagen, und Spezialisierungsvorteilen, die damals gelegt worden sind, profitieren wir noch heute.
• Paul Krugman hat in seiner früheren Arbeiten die Ökonomie der Globalisierung studiert, oder Ricardo hat Modelle aufgestellt, mit denen sich der Handel zwischen Volkswirtschaften erklären lässt (→ Ricardo-Modell). Demnach ermöglicht die Globalisierung eine internationale Arbeitsteilung. Diese erlaubt es den einzelnen Staaten, sich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben. Die Spezialisierung führt zu ökonomischen Vorteilen für beide Seiten. Dieses Prinzip kann man auch im Kleinen sehen. Letztendlich erzeugen Unternehmen nach demselben Prinzip der Spezialisierung einen Mehrwert, der den einzelnen Interessengruppen zugute kommt.
• Globalisierung, und internationaler Handel führen auf der einen Seite zur Verlagerung von Arbeit an Billigstandorte. Auf der anderen Seite führen sie zu Exporten, und Einkommen, welches es ohne Handel nicht geben würde. Selbst die Verlagerung von Arbeitsplätzen hat auch positive Aspekte. So kann sich eine Volkswirtschaft auf höherwertige Tätigkeiten konzentrieren, sobald einfachen Tätigkeiten verlagert sind. Voraussetzung hierfür ist es, dass die betroffenen Mitarbeiter in die neuen Wirtschaftssektoren aufgenommen werden. Hierfür ist der Faktor Bildung sehr wichtig.
• Grundsätzlich kann eine Firma zwei verschiedenartige Strategien anwenden, um international tätig zu werden. Sie kann zum einen daran arbeiten, – zu niedrigen Kosten – ein möglichst globales Produkt herzustellen, das unverändert global verkauft wird (Beispiele: Softdrinks, Fast Food). Auf der anderen Seite ist es möglich, Produkte herzustellen, die stark auf die lokalen Bedürfnisse eingehen. In der Praxis ist zu beobachten, dass in den meisten Fällen Mischstrategien verwendet werden (selbst bei den vermeintlich globalen Produkten). Dies spricht dafür, dass Globalisierung zwar auf der einen Seite dafür sorgt, dass Menschen Zugang zu Produkten anderer Regionen haben, dass sie auf der anderen Seite aber auch lokale Besonderheiten unterstützt.

Ich halte es für sinnvoll, die Globalisierungsthematik etwas weniger negativ zu sehen, als es in letzter Zeit vielfach geschieht. Auch sollten wir nicht der Versuchung erliegen, denselben Fehler von 1929 zu wiederholen, und unsere Volkswirtschaften abschotten. Unter dem Strich profitieren wir von der globalen Wirtschaft, und sollten unser Produktmanagement dementsprechend ausrichten.