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Die größten Fehler der Existenzgründer und das Requirementsengineering

Andreas Rudolph — Wed, 09 Nov 2011 19:29:39 +0000

Im Spiegel werden die größten Fehler besprochen, die Existenzgründer machen können. Mindestens zwei dieser Fehler haben mit dem Aufgabengebiet des klassischen Produktmanagements zu tun. Darum geht’s heute.

Klassische Fehler

In dem Artikel → Die sieben Todsünden von Existenzgründern (Spiegel) geht es um mehrere potentielle Fehler. Aus der Sicht meines Blogs sind die Themen “Fokus” und “Anforderungsmanagement” wichtig.

Sich als eierlegende Wollmilchsau präsentieren

Der erste Fehler hat mit der Fokussierung der eigenen Leistungen zu tun. Viele junge Unternehmen machen den Fehler, daß sie “zuviel” anbieten, wie der Spiegel sagt:

“Erstens: Sich als eierlegende Wollmilchsau präsentieren ”Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmer anfangs zu viele Leistungen anbieten”, sagt Bianca Poppke, 38, die für das Stuttgarter “Kompetenzzentrum Kultur- und Kreativwirtschaft” Gründer berät. “Sie tun das in der Hoffnung, irgendwie an Aufträge zu kommen, aber der Schuss geht nach hinten los.”"

Technisch betrachtet, ergibt sich dieses Problem oft dann, wenn die Fokussierung nicht stimmt, und mit der liegt es normalerweise im Argen, wenn man seinen eigenen Markt nicht ausreichend studiert hat, und deshalb nicht genau weiß, worauf es ankommt/ was wichtig ist.

Gute Unternehmen und Produktmanager legen ihren Fokus darauf, genau zu verstehen, welche Produktmerkmale für Kunden wichtig sind, und warum die Kunden die eigenen Leistungen kaufen wollen.

Ein Beispiel, das viele Leute kennen, ist der iPod. Diese Gerät ist aus mehreren Gründen erfolgreich geworden, die allesamt mit Fokussierung zu tun haben. Beispiele sind:

Nutzer wollen Geräte bei denen das Laden uns Speichern der Musik einfach funktioniert (vor dem iPod war die Verwaltung von Musikdateien aufwendig). Daher wurde zusammen mit dem iPod die Musikverwaltung iTunes entwickelt.
Nutzer wollten Geräte mit dem gewissen WoW Faktor, die schön sind und einfach zu bedienen (die Geräte vorher waren relativ wenig gestyled). Einfachheit bedeutet aber auch Verzicht auf die überflüssigen Features

Man hätte das Produkt damals auch anders schneiden können, und viel komplizierter machen. Letztendlich war den Machern aber klar, was wichtig ist, und was nicht.

Als Existenzgründer sollte man viel Zeit darin investieren, zu verstehen, was Kunden wirklich benötigen, und weswegen. Hierbei sollte man den ersten (natürlichen) Tendenzen widerstehen, alles anbieten zu wollen. Vielmehr sollte man beim Produktentwurf wie ein Designer vorgehen: Ein Konzept entwickeln, und dann so viel wieder wegnehmen, daß das Konzept gerade noch gut bleibt.

Diese Fokussieren sollte man dann auch noch in die Kommunikation mit dem Markt übernehmen, aber das steht auf einem anderen Blatt – auch bekannt unter dem Schlagwort “Positioning”.

Kein offenes Ohr für den Markt haben

Laut Spiegel ist ein weiter Fehler einiger Gründer, daß man zuwenig Marktinformationen erhebt, d.h. nicht mit Kunden spricht.

“Drittens: Kein offenes Ohr für den Markt haben

Die eigene Begeisterung ist wichtig, aber sind auch die potentiellen Kunden begeistert? “Es ist gefährlich, wenn man mit einer Idee die Welt beglücken will, aber vorher nicht mit der Welt spricht”, sagt Professor Klaus Nathusius (67), der an mehreren Hochschulen als freier Dozent lehrt. An deutschen Unis werde zu wenig praktisch gearbeitet, findet er und schickt seine Studenten regelmäßig auf Feldforschung.

Hier würde ich sagen “jein”. Es ist auf der einen Seite zweifellos notwendig, Kundeninformationen zu erheben, um letztendlich genau zu verstehen, welche Bedarfe Kunden haben (siehe auch das Kapitel weiter oben).

Allerdings geht es meiner Erfahrung nach weniger um die Frage, ob man mit Kunden spricht. Viel interessanter ist die Frage, wie man zu qualitativ hochwertigen Anforderungen kommt, die es einem gestatten, ein Produkt zu entwickeln, das Kunden auch kaufen wollen.

Hierzu sollte man als Gründer zunächst einmal genauer verstehen, was eine Anforderung überhaupt ist, nämlich die Beschreibung eines Produktmerkmales in einer Art und Weise, die die Realisierung erlaubt.

Im Anforderungsprozess sind zwei Fragen wichtig, um zu guten Anforderungen zu kommen:

Was soll das Produkt leisten, wie und warum?
Ist die Anforderung wichtig, und richtig?

Als Gründer sollte man sich deshalb davor hüten, genau das zu entwickeln, was Kunden (lautstark) verlangen (außer man ist im Service tätig und lebt von kundenindividuellen Wünschen). Vielmehr sollte man Anforderungen genau abklopfen. Dies bedeutet auch, daß man auch andere Quellen verwendet, als das reine Kundengespräch.

Der iPod ist übrigens ein Sonderfall, und fast ein schlechtes Beispiel für die normale und sinnvolle Vorgehensweise. Hierfür wurden fast keine Kunden befragt, sondern das Produkt wurde aus einer Inside-Out Sicht entwickelt.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

In den folgenden Artikeln im Internet finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

→ Die sieben Todsünden von Existenzgründern (Spiegel)

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Planning Poker und Magic Estimation

Andreas Rudolph — Wed, 26 Oct 2011 18:47:14 +0000

Eine wichtige Aufgabe des Produktowners ist es dafür zu sorgen, daß das Team eine angemessene Anzahl von Aufgaben erhält: Nicht zuviel, und nicht zuwenig.

Da der Aufwand eines Entwicklungsprojekts oft nicht einfach einzuschätzen ist, und einem vielfach die notwendigen (kompletten) Informationen fehlen, sind Verfahren notwendig, mit denen man den Backlog schnell abschätzen kann, obwohl die Genauigkeit fehlt.

Hierbei geht es auch darum, daß man sinnvoll mit typischen Fallstricken umgehen kann. Im Scrum-Entwicklungsmodus ist das Entwicklungsteam zusammen mit dem Produktowner für die Abschätzung verantwortlich.

Ein Fallstrick ist zum Beispiel, daß sich einzelne Mitarbeiter (ungewollt) durchsetzen, und so falsche Abschätzungen entstehen. Man benötigt daher Verfahren, bei denen sich die Teammitglieder nicht beeinflussen.

Ein anderer Fallstrick ist, daß die verschiedenen Teammitglieder eine unterschiedliche Auffassung von Messkriterien haben. Man benötigt daher ein Verfahren das zum Beispiel keine Absolutaufwände abfragt, sondern sich auf Relativangaben beschränkt (Menschen fällt es leichter, Größenverhältnisse abzuschätzen, als Absolutbeträge).

Der sogenannte “Planning Poker” hilft bei der Abschätzung einzelner Backlog Items. Ein Verfahren mit Namen “Magic Estimation” wird eher für größere Backlogs verwendet. Beide Verfahren adressieren die üblichen Fallstricke.

Planning Poker

In einem Planningpoker präsentiert der Produktowner jeweils ein Backlog Item/ User Story, und erklärt die Detailanforderungen. Sobald die Fragen beantwortet sind, schätzen die Teammitglieder den Aufwand ab, den die Umsetzung erfordern wird.

Hierfür schätzt jedes Teammitglied den Aufwand für sich selbst ein, und wählt eine Spielkarte, die den Aufwand repräsentiert. Normalerweise wird hierfür ein spezielles Kartenspiel verwendet, das Werte, wie 1/2, 0, 1, … 100, unendlich kennt. Man kann allerdings auch ein x-beliebiges anderes Kartenspiel verwenden, oder andere normbare Werte.

Sobald jedes Teammitglied die Karte gewählt hat, wird der Wert gezeigt. Normalerweise kommt es zu Abweichungen, die dann diskutiert werden. Sobald geklärt ist, wer, warum und wieviel schätzt, erfolgt eine weitere Abschätzrunde. Im Streitfall entscheidet der Scrum Master, z.B. den größten Wert zu nehmen.

Magic Estimation

Das Verfahren der Magic Estimation wird benutzt, um größere Backlogs einzuschätzen. Hierbei wird z.B. eine Wand gerastert (Flipboard,..), und jedem Raster ein Wert gegeben, der die unterschiedlichen Klassen von Story Points repräsentiert. Weiterhin wird das Verfahren geklärt. Wichtig ist, daß es während der Schätzung keine verbale/nonverbale Kommunikation zwischen den Teammitgliedern gibt, damit es zu keinen Absprachen kommt.

Der Produktowner präsentiert jedes Backlog Item, und verteilt die Items dann gleichmäßig an alle Teammitglieder. Jeder Teilnehmer schätzt seine Items, und ordnet sie dem entsprechenden Raster zu.

Anschliessend kann jedes Teammitglied die Items der anderen umsortieren, von denen er der Meinung ist, daß sie im flachen Raster liegen.

Stories, die vor- und zurückgeschoben werden, werden aus der Schätzung entfernt, und im Anschluss an die Schätzrunde gemeinsam geklärt.

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Marktforschung und Marketing

Andreas Rudolph — Wed, 28 Sep 2011 18:22:24 +0000

Heute habe ich in einem Fotoblog die sinngemäße Frage gelesen “Ich bin nun selbstständig – wo bekomme ich die Kunden her?”. Auf diese Frage könnte man viel antworten, und zum Beispiel vorschlagen, der Frager solle doch zunächst einen Businessplan erstellen.

Ein anderer Lösungsbeitrag ginge die Richtung Marktforschung, oder man könnte vorschlagen, daß der Frager sich ein eigenes Netzwerk schaffen solle. Heute geht es mir um zwei Beispiele, die ich für relativ innovativ halte, und die sowohl bei der Marktforschung als auch dem Communitybuilding ansetzen.

Was denken Kunden über das neue Windows?

Sie haben wahrscheinlich schon davon gehört, daß Microsoft gerade an seiner neuen Programmversion Windows 8 arbeitet. Fest steht, daß diese Version einige interessante Änderungen u.a. für das mobile Computing bringen wird. Interessant ist aber auch die Methode, die Microsoft verwendet, um das Produkt bekannt zu machen.

Microsoft hat neulich – und hier beginnt der interessante Teil – die derzeitige Version in einen öffentlichen Test gegeben. Solche Betaprogramme sind nicht neu. Neu ist, daß man auch ausgewertet hat, was die Nutzer von der neuen Software halten.

Man hat hierfür eine Studie in Auftrag gegeben, die ermitteln sollte was die Nutzer in Twitter über diese neue Version sagen (siehe →What people are saying about Windows 8 on Twitter). Diese Vorgehensweise ist so interessant, daß sie auch in anderen Sekundärmarktforschungsprojekt angewendet werden könnte. Die beauftragte Firma hat die Postings in Twitter untersucht, die in einem bestimmten Zeitraum veröffentlicht wurden:

For the infographic, MashWork studied 65,968 messages shared between June 15 and September 22 on Twitter about Windows 8. About 42 percent of all the messages analyzed occurred during the Microsoft Build Windows developers conference — meaning most of the opinions are initial reactions to Windows 8 announcements.

Interessant ist das Ergebnis, da dies zeigt, daß man dort nicht mit anderen Methoden hingelangt wäre:

According to MashWork’s results, the most discussed Windows 8 feature wasn’t its well-received Metro UI for tablet devices, its integration with Microsoft’s Xbox 360 or the news of the Windows App store. With 34 percent, the most discussed feature was Windows 8 quick boot time.

“Of all the new things Windows 8 has to offer, boot time is probably the last thing we expected people to be talking about,” Feldman said.

Hieraus lassen sich mehrere Erkenntnisse ableiten.

Zunächst einmal die Erkenntnis, daß Aufmerksamkeit auch für so große Firmen wie Microsoft begrenzt ist (die meisten Beiträge wurden in einem kurzen Zeitraum geschrieben).
Weiter liegt die Erkenntnis auf der Hand, daß Kunden unter Umständen die Prioritäten ganz anders setzen, als man sich dies initial gedacht hat. Daher sollte man möglichst frühzeitig Kundenfeedback einholen, und man sollte – statt komplexe Befragungen durchzuführen – einfach nur zuhören. Hierfür gibt es unterschiedliche Methoden. Eine ist sicher, daß man sich die Poweruser besonders gut ansieht.
Auch steht dort, daß ein Businesscase alleine nicht reicht. Vielmehr muss man auch Erfahrungen sammeln, und man muss diese Erfahrungen einsetzen, um den Geschäftsplan dynamisch anzupassen.

Was kann man von Lady Gaga lernen?

Sicher kennen Sie den Musikstar Lady Gaga. Von Lady Gaga, und ihrem Management kann man lernen, wie man Kunst und Kultur so vermarkten kann, daß man innerhalb kurzer Zeit weltbekannt wird.

Die Harward Business Schoool (HBS) hat näher untersucht, wie es diese Sängerin geschafft hat, innerhalb einer kurzen Zeitspanne bekannt zu werden (siehe →HBS Cases: Lady Gaga). Wie kurz die Zeitspanne war, kann man in folgendem Zitat nachlesen, nämlich nur drei Jahre:

“So it’s almost shocking to recall that in the autumn of 2008, Lady Gaga, born Stefani Joanne Angelina Germanotta in New York City, was merely a supporting act in a reunion tour of the erstwhile-boy band, New Kids on the Block….

She’s garnered five Grammys, holds two spots in the 2011Guinness Book of World Records including “Most Searched-For Female,” as recorded by Google,..”

Wie sie dies geschafft hat, steht dort auch:

“Lady Gaga’s success was built on more than just her considerable abilities as a master entertainer, the case notes. Carter and his client saw early on the power of using popular social media avenues such as Facebook and Twitter to build a strong support base, fan by fan.

Starting in March 2008, to publicize her first single “Just Dance,” Lady Gaga took to the social media airwaves with a decidedly handcrafted approach: she wrote (and continues to write) her own Tweets, and maintained close control over her other social media accounts.

Team Gaga’s social media strategy also included syndicating her content—from videos to social messaging—for other media to point to, setting up personal interviews with influential music bloggers (the interviews generated 10 million impressions in a short time), and recording “webisodes” with low-budget flip-cams that followed her behind the scenes.”

Sicher schafft eine notwendigerweise jede andere Künstlerin dieselbe Bekanntheit innerhalb so kurzer Zeit nur durch Beiträge in Twitter oder Blogs. Man kann aber an dem Beispiel sehen, daß es durchaus Sinn macht, sich als Künstler eine Marke aufzubauen, und diese Marke auch authentisch und möglichst direkt zu vertreten.

Gerade im künstlerischen Bereich kann “Marke” auch bedeuten, daß man sich eine unverwechselbare Handschrift zulegt.

Speziell im Kreativbereich sollte man sich aber auch einer Sache immer wieder vergegenwärtigen: Die “Free-Haltung” der Kunden ist weit verbreitet, letztendlich verursacht durch Digitaltechnik und Internet. Dies bedeutet, daß Bekanntheit und kommerzieller Erfolg durchaus nicht dasselbe sein müssen.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

→HBS Cases: Lady Gaga
→What people are saying about Windows 8 on Twitter
→

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

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Marktdaten Lateinamerika

Andreas Rudolph — Mon, 11 Apr 2011 18:07:43 +0000

Die Themen Sekundärmarktforschung, und Going Global waren hier ja schon öfters ein Thema. Die entsprechenden Artikel zählen zudem zu den Leserfavoriten, die relativ oft besucht werden.

Gerade neulich habe ich mich mal wieder intensiver mit den Märkten in Lateinamerika befaßt. Nach Jahren der wirtschaftlichen Stagnation scheinen sich die Wirtschaften gefangen zu haben, und befinden sich derzeit auf einem bemerkenswerten Wachstumskurs. Dies gilt insbesondere die größte lokale Volkswirtschaft: Brasilien.

Was liegt also näher, als daß ich heute in ein paar Markdaten zu Lateinamerika vorschlage, die Ihnen helfen die lokalen Gegebenheiten besser zu verstehen.

Ameríca Economía – Eine Quelle für Wirtschaftsdaten

Wenn Sie in Lateinamerika tätig sein wollen, sollten Sie die Landessprache beherrschen. Selbst, wenn Sie kein Spanisch beherrschen; als romanische Sprache ist Spanisch für uns zumindest im Groben zu verstehen. Insofern referenziere ich heute eine Quelle, die in Spanisch erscheint: →Ameríca Economía, und vertraue darauf, daß Sie mir folgen können.

Die Ameríca Economía existiert bereits 25 Jahre, und widmet sich den Wirtschaftsnachrichten in Lateinamerika. Sie finden dort jedoch auch international geprägte Inhalte, die sich an lokale Leser richtet.

e-Commerce in Lateinamerika

Unter der Überschrift →Estudio sobre el Comercio Electrónico en América Latina findet sich in der Sektion Especiales zum Beispiel eine relativ detaillierte Studie über den e-Commerce in der Region. Dort findet sich die Information, daß dieser Markt seit 2005 stark gewachsen ist, und um wieviel (von 4885 Mio USD auf 21774,9 Mio USD). Den größten Anteil haben dabei die Länder Brasilien, Mexico, Chile, Venezuela, Argentinien, und erst danach kommen die etwas kleineren Länder in Mittelamerika.

Der Anteil des e-Commerce (B2C) am Bruttoinlandsprodukt nimmt seit 2005 in jedem Land stetig zu, besonders überproportional in Brasilien. Daraus läßt sich schliessen, daß die Region (wie überall) vermehrt das Internet nutzt.

Bereits aus diesen Daten zum e-Commerce können Sie sich die Größenverhältnisse der einzelnen Volkswirtschaften ableiten. Sie sehen zudem, daß sie dort wie hier dieselben Methoden verwenden können, um Ihre Kunden zu erreichen, die Sie bereits hier gewöhnt sind.

Firmen, Regionen, und Sektoren

Weitere Marktdaten finden sich in der Sektion →Ranking. Um nur einige Beispiele zu nennen, findet man dort Studien vom Typ Basisdaten. Diese beschäftigen sich u.a. mit folgenden Themen:

→Los 25 mejores bancos de A. Latina y los 250 mayores de la región (die größten Banken)
→Las 500 mayores empresas de América Latina (die größten Firmen)
→Las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina (die größten Geschäftsmetropolen)

In Lateinamerika gibt es inzwischen einige sehr große Unternehmen, die auch international erfolgreich sind, wie die links abgebildete Statistik zeigt (→hier geht es zu den kompletten Daten). In der letzen Zeit haben Sie zum Beispiel sicher schon einmal von der Firma Petrobras (Öl) gehört, die derzeit global expandiert, oder von der Firma Embraer, die recht interessante Flugzeuge für Geschäftsreisende anbietet. Die beiden Firmen beschäftigen 75.000 bzw 17.000 Mitarbeiter, und sind damit auch im globalen Maßstab nicht als klein zu bezeichnen (es gibt allerdings auch noch größere Arbeitgeber in der Region).

Wenn Sie einen näheren Blick auf die referenzierten Daten werfen, wird Ihnen auffallen, daß die meisten großen (globalen) Firmen aus Brasilien und aus Mexiko kommen, aber auch Chile recht gut mithält. Hierin spiegelt sich u.a. auch die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Volkswirtschaften wider.

Fazit

Die wenigen, beispielhaft aufgezeigten Daten zu Lateinamerika zeigen, daß die wirtschaftliche Dynamik dort zugenommen hat. Insbesondere wird Brasilien auch im globalen Maßstab als eine zukunftsträchtige Volkswirtschaft gesehen.

Um in Lateinamerika tätig zu werden, sollten Sie sich mit den lokalen Gegebenheiten befassen. Dazu zählt zunächst einmal die Sprache. Um dort zu beginnen, reichen wenige Märkte aus, da die großen Märkte bereits den größten Teil es Bruttinlandsprodukts der Region auf sich vereinigen (Brasilien, Argentinien, Mexiko, Chile, Venezuela).

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Positioning

Andreas Rudolph — Thu, 16 Sep 2010 20:05:34 +0000

Ein Aspekt ist bei der Neuentwicklung von Produkten nicht zu vernachlässigen: Die Positionierung der neuentwickelten Produkte sowohl in leistungsbezogener Hinsicht, also auch in Hinblick auf den Preis.

Hierbei ist es besonders wichtig, sich über die einzelnen Marktsegmente im Klaren zu sein. Heute mache ich mir hierzu einige Gedanken, und insbesondere zur Frage, was an dieser Stelle alles schief gehen kann.

Ein reales Beispiel

In der nächsten Woche startet die Photokina. Daher schreibe ich in etwas anonymisierter Form über die Neuproduktentwicklung von , bei dem mir einige Fehler in der Positionierung aufgefallen sind.

Altes Angebot

Vor einiger Zeit hat dieser Hersteller, die folgenden Sets aus Kamera und Objektiv angeboten:

Kamera + Batterie + einfaches Zoomobjektiv 1 zu Preis A
Kamera + Batterie + komplexes Zoomobjektiv 2 zu Preis B (höher als A)

Das Zoomobjektiv im ersten Kit war in den üblichen Expertenkreisen lange Zeit, als “mangelhaft” diskutiert worden, und wurde nun durch ein Modell ersetzt, daß eine wesentlich bessere Spezifikationen aufweist, dafür aber auch teurer ist, als das alte Modell. Es wird weiterhin ein Zoomobjektiv 3 neu angeboten, daß mit Zoomobjektiv 2 nicht vergleichbar ist. Das Zoomobjektiv 2 wird nach wie vor angeboten.

In Bezug auf die Kamera, wird in den üblichen Foren schon lange spekuliert, ob sie ersetzt wird. Dies geschieht jetzt aber nicht, sondern es wird in einem anderen Segment ein neues Modell vorgestellt, ggfs um dort auf starken Druck reagieren zu können. Der Hersteller scheint deshalb vor der Frage zu stehen, wie er möglichst sinnvoll Produktpflege betreiben kann, und gleichzeitig die Marge optimieren kann.

Neues Angebot

Dieser Hersteller hat nun vollkommen unerwartet, den Vertrieb der beiden alten Pakete eingestellt. Stattdessen werden folgende Pakete über den Handel angeboten:

Kamera + Zoomobjektiv 1 (Nachfolger) zu einem Preis weit über dem ursprünglichen Paketpreis A
Kamera + Zoomobjektiv 3 zu einem Preis unter Preis B
Das alte Set mit Objektiv 2 kann nur noch in Einzelteilen gekauft werden zu einem Preis, der 10% über dem alten Preis liegt.

Welches ist nun die Situation?

Generell ist offensichtlich, daß der Hersteller die Preise erhöhen will. Wenn man sich die einzelnen Zielsegmente ansieht, stehen die Kunden heute vor der folgenden Situation:

Das erste neue Set richtet sich an dasselbe Kundensegment, wie das alte Kameraset. Es ist nur wesentlich teurer, als die alte Lösung.
Es ist ein neues Angebot für ein neues Kundensegment entstanden zu einem Preis, für den es keine Referenz gibt.
Das alte Set, daß sich an ein anderes Kundensegment gerichtet hat, ist weggefallen, und kann nur noch zu einem höheren Preis beschafft werden. Dies bedeutet, daß dieses Kundensegment dieselbe Leistung zu einem signifikant höheren Preis erhält.

Das neue Angebot ist unkritisch. Das Positionierungsproblem entsteht an zwei Stellen, nämlich bei den Angeboten für die es bereits vorher ein Angebot gab:

Für das eine qualitativ hochwertigeres Produkt zu einem höheren Preis steht der Kunde vor der Frage, wieviel Mehrpreis er bereit ist, für eine bessere Leistung zu bezahlen.
Für das gleichgebliebene Produkt, daß nun zu einem höheren Preis verkauft wird, ergibt sich die weitergehende Frage, ob hierdurch die Kundenloyalität leiden kann.

Optimale Positionierung

Um eine optimale Positionierung hinzubekommen sollte man meiner Erfahrung nach u.a. folgende Dinge beachten:

Möglichst detaillierte Segmentierung vornehmen: Wie das Beispiel zeigt, unterscheiden sich Kundensegmente, und man sollte die relevanten Unterschiede kennen. Es ist hierfür wichtig, sich bei der Segmentierung auf die richtige Ebene zu beziehen. Im konkreten Fall sollte man mindestens drei Einzelsegmente betrachten. Es reicht hier nicht aus, nur ein Segment zu betrachten, da man sonst nicht in der Lage ist zu erkennen, was den Kunden wirklich wichtig ist, und wie eine passende Positionierung aussehen sollte.
Mehrwert schaffen: Insbesondere der Fall, daß ein unverändertes Produkt teurer verkauft wird hat mehrere Nachteile. So ist im Extremfall nie auszuschliessen, daß Kunden sich abgezockt fühlen, und deshalb ganz auf den Kauf verzichten. Deshalb ist es immer sinnvoll, über neuen Nutzen nachzudenken, bzw das neue Angebot so zu schneiden, daß der Kunde eine bessere Lösung erhält. Ein gutes Beispiel hierfür ist hier das Paket mit dem verbesserten Objektiv.
Übergangsfristen schaffen: Sollte man planen, ein unverändertes Produkt teurer anzubieten, sollte man Kunden die Möglichkeit geben, vorher zu reagieren. Dies ist deshalb wichtig, weil einige Kunden ggfs schon länger Kaufpläne haben. Um diese Kunden nicht zu überraschen, sollte man fair bleiben. Hierfür sollte man darauf achten, daß es eine Übergangsfrist gibt, und eine transparente Kommunikation.
Wichtigkeiten kennen: Wenn man eine neue, verbesserte, dafür aber teurere Lösung anbieten will, ist es entscheidend, daß man die Kundenwichtigkeiten kennt. Grundsätzlich sind Kunden bereit, höhere Preise für bessere Produkte zu zahlen. Dies gilt aber nur so lange, wie Ihnen die Mehrleistung wichtig genug ist.

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Das Geheimnis der Kennzahlen

Andreas Rudolph — Mon, 23 Aug 2010 19:01:43 +0000

Hier ein paar nachdenkenswerte Entwicklungen aus dem Wissensgebiet des betrieblichen Rechnungswesens, die heute im Handelsblatt zu lesen waren (→ Das Geheimnis der Kennzahlen).

Der Wandel der Kennzahl

Lange war es üblich die Zukunft einer Firma anhand von Kennzahlen zu beurteilen. Aus diesen Kennzahlen hat man sogar konkrete Handlungsanweisungen abgeleitet. Eine sehr beliebte Empfehlung war, daß Verhältnis zwischen Gemeinkosten und Umsatz möglichst klein zu halten, d.h. möglichst an unproduktiven Ausgaben zu sparen, wie zum Beispiel der Ausbildung der Mitarbeiter.

Nun hat man – insbesondere und gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise – festgestellt, daß Unternehmen auch dann Ihre Gewinne steigern konnten, als sich dieses Verhältnis verschlechtert hat. Eine zu enge Sicht auf die Kennzahlen ist heute zuletzt deshalb aus der Mode gekommen, wie der Artikel vermeldet:

“Kennzahlen isoliert zu betrachten, um daraus Schlüsse über künftige Gewinne eines Unternehmens zu ziehen, ist aus der Mode geraten. Spitzenforscher sind sich heute einig: Wer wissen will, wie es wirklich um einen Konzern steht, muss analysieren, in welchem Verhältnis verschiedene Kennzahlen zueinander stehen und wie ein Unternehmen innerhalb seiner Branche positioniert ist.”

Nicht zuletzt die Entwicklungen, die in der Wirtschaftskrise stattgefunden haben, haben die Fachwelt vorsichtiger gemacht:

“Dass die Realität andere Ergebnisse liefert als die theoretisch hergeleiteten, alt-ehrwürdigen Bilanzierungs-Gesetzmäßigkeiten, hat den Wissenschaftler nachdenklich gemacht. „Kennzahlen sind kein Allheilmittel, sie haben enge Grenzen, die uns bewusst sein müssen“, sagt Küting.”

Sie fragen sich vielleicht, was diese Veränderung mit dem Produktmanagement zu tun hat? Für mich ist es der folgende Absatz, weil er bedeutet, daß die Langfristigkeit in das Denken zurückkehrt:

“Ihn machte skeptisch, dass die Vertriebs- und Verwaltungskosten auch Investitionskomponenten enthalten – also Ausgaben, die einem Unternehmen künftig zugute kommen können, …. Um ihrem Anfangsverdacht, dass da „irgendetwas nicht stimmen kann“, nachzugehen, werteten Homburg, seine Mitarbeiterin Ute Bonenkamp und der Doktorand Daniel Baumgarten, der Hauptautor der Studie, die Bilanzen von über 5 500 US-Unternehmen über einen Beobachtungszeitraum von 22 Jahren aus. Die Forscher kamen zu einem überraschenden Schluss: Bei zwei von drei Unternehmen wirkte sich ein Anstieg der SG&A-Kennzahl positiv auf die künftigen Gewinne aus.”

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Außenwirtschaft – Going International

Andreas Rudolph — Mon, 02 Aug 2010 18:57:05 +0000

Heute ist mir eine interessante Nachricht des iXPOS Außenwirtschaftsportals über den Mercosur in die Hände gefallen. Diese Nachricht hat mich dazu inspiriert, mal wieder über ein Thema aus dem internationalen Umfeld zu schreiben.

Heute befasse ich mich mit den Möglichkeiten, die eine kleine Firma hat, ins Ausland zu gehen. Gleichzeitig gebe ich hiermit Hinweise auf die Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Produkt in einem fernen Markt.

Da das Thema unerschöpflich ist, wird es mir sicher nicht gelingen, es vollumfänglich abzuhandeln.

Marktauswahl

Oft ist das Going-International in ein größeres Konzept eingebunden. Vielfach sammeln Firmen erste Erfahrungen zum Beispiel in den anderen deutschsprachigen Ländern, und stellen sich dann die Frage, in welche Märkte sie noch expandieren könnten.

Spätestens ab diesem Moment werden Frage und Entscheidung strategisch, und erfordern die Einbeziehung der Geschäftsleitung.

Um eine befriedigende Antwort auf die Frage nach den Zielmärkten zu bekommen, sollen Sie sich einige Zeit nehmen um die einzelnen Märkte der Welt näher für sich und Ihre Produkte zu klassifizieren. Oft gibt es gerade in kleineren Ländern, abseits von den üblichen Verdächtigen (USA, GB, Frankreich, etc) interessante Marktchancen zu erschliessen. Da solche Randmärkte oft nicht überall im Fokus stehen, tummeln sich dort erfahrungsgemäß weniger Wettbewerber.

Für diesse Klassifikation benötigen Sie zunächst auch sekundärstatistisches Material, wie zum Beispiel, wie von Marktforschungsunternehmen angeboten (→ Beispiel), oder Sie benötigen Länderdossiers, wie zum Beispiel von → iXPOS, → VDMA, oder der → CIA, um sich ein erstes Bild von den Ländermärkten zu machen.

Passende Produkte und Organisation

Normalerweise werden Sie es nicht schaffen, Ihre Produkte unverändert, und in deutsch in einem fremden Land zu verkaufen. Deshalb liegt es auf der Hand, daß Sie sowohl Ihre Produkte, aber auch Ihre Organisation, und Ihre Verfahren an den neuen Markt anpassen müssen.

Dies bedingt zweierlei:

Sie benötigen Informationen darüber, wie Ihr Produkt und Ihre Leistungen für das andere Land gestaltet werden müssen, und sie benötigen deshalb Produktmanagement-Expertise
Sie benötigen in Ihrem Stammwerk die notwendige Kapazität, und Erfahrung, um Anpassungen vorzunehmen.

Unter der folgenden Adresse finden Sie Informationen über einen Kompetenz-Check, den Sie für Ihr Unternehmen absolvieren können und sollten: → Kompetenz-Check international: Einchecken in Auslandsmärkte. Dieser Kompetenzcheck hilft Ihnen dabei, Ihre eigenen Fähigkeiten einzuschätzen.

Eine weitere Möglichkeit ist, daß Sie aktiv Forschung und Innovation betreiben, wie zum Beispiel vom → VDMA im internationalen Kontext unterstützt.

Know How

Bereits der Export einer Ware in ein anderes Land verlangt umfangreiches Know-How in der Exportabwicklung. Die Kür wäre, daß Sie ein eigenes Büro einrichten wollen, oder ein Joint Venture mit einem lokalen Partner planen.

Ihre Firma wird dieses Know-How sicher nicht bereits zu Beginn haben. Auf der anderen Seite ist der Know-How Aufbau langwierig, und kann teuer werden.

Hierfür gibt es unterschiedliche Unterstützungsmöglichkeiten. So können Sie Ihre Mitarbeiter in der → Exportakademie Baden-Württemberg schulen lassen. Oder Sie besuchen Seminare zu speziellen Themen (→ Beispiel). Interessant ist auch, daß es Fördermittel gibt.

Marktnähe

Die Marktnähe ist besonders wichtig. Auf der einen Seite wollen Sie sich potentielle Kunden vor Ort suchen, oder Sie benötigen Leute, die sich mit dem lokalen Gepflogenheiten auskennen. In manchen Fällen planen Sie sogar die Suche von Partnern, oder die Gründung lokaler Joint Ventures.

Um zu Informationen über Kunden und Partnern zu gelangen, können Sie zum Beispiel mit dem e-Trade Center potentielle Kunden und Geschäftspartner vor Ort suchen (→ Weltweit Geschäftspartner finden), oder Sie nutzen das lokale Netzwerk der deutschen Außenhandelskammern (→ Beispiel). Spezielle Pakete helfen Ihnen entsprechend Ihrem Informationsbedarf (→ Markteintrittspaket erleichtert Geschäfte mit dem Mercosur), oder Sie nutzen weiterführende Hilfen, wie Messen und Ausschreibungen.

Weiterführende Informationen

In den folgenden Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema

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Requirements Tools – A New Study by Forrester

Andreas Rudolph — Wed, 30 Jun 2010 19:16:23 +0000

Heute haben wir über 30 Grad, und die Pflanzen wollen Wasser haben. Daher hier heute nur ein kurzer Hinweis. Und zwar hat Forrester Research eine neue Studie über den Markt für Softwaretools herausgebracht, mit denen man Anforderungen erhebt, verwaltet, und bewertet.

Sie kennen das Problem ganz besonders, wenn Sie Software anbieten, die besonders umfangreich ist. Dann erreichen Sie – getreu dem Motto “der Appetit kommt beim Essen” – relativ schnell viele Verbesserungsvorschläge, Bugbeschreibungen, oder Erweiterungswünsche. Um Ihre (agilen) Teams richtig versorgen zu können, benötigen Sie einige Informationen über die Requirements, und den jeweiligen Use Case.

Hierbei helfen Ihnen solche Requirementstools. In seienm Artikel → The Unrecognized Success Of The Requirements Tool Market bespricht Tom Grant einige davon, und er führt die (kostenpflichtige) Studie ein. Interessant auch, dass er in zukünftigen Blogposts das Gebiet noch weiter ausleuchten will.

Weitere Informationen

In meinem Artikel→ Requirementsmanagement finden Sie weitere Informationen zum Thema.

Hey! Ist der Artikel etwa schon wieder zuende, und Sie wollen noch mehr lesen? Sie sollten meinen Blog abonnieren! → hier können Sie sich in die Mailingliste zu meinem Blog eintragen, oder → folgen Sie mir einfach auf Twitter, oder gehen sie auf → meine neue Facebook-Seite.

Dem aufmerksamen Leser wird nicht entgangen sein, daß sie (ganz neu) auf der rechten Seite der Homepage analoge feststehende Links finden, die diese Linkmöglichkeiten ebenfalls anzeigen.

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Pionier Palm gibt auf – Die Rolle der Innovationsprozesse

Andreas Rudolph — Mon, 12 Apr 2010 19:42:08 +0000

Heute ist in der Presse zu lesen, dass die Firma Palm aufgibt. Palm war mit seinem Palm Pilot einer der Pioniere der heutigen Smartphones, und ist heute nicht mehr in der Lage, alleine im Wettbewerb zu bestehen. In einem Blog zum Thema Produktmanagement ist diese Meldung wegen folgender Zitate relevant:

“Berauscht von dem Erfolg und von einem 54 Mrd. Dollar schweren Börsengang im Jahr 2000 verschlief das Unternehmen, dass die Kunden mit den Geräten auch telefonieren und E-Mails senden wollten. Es war der Anfang des Abstiegs, der mit dem Verkauf sein Ende finden dürfte.” → Pionier Palm gibt auf.

“Analysten schätzen den Wert Palms auf bis zu 1,5 Mrd. Dollar.” → Pionier Palm gibt auf.

Was ist schiefgelaufen?

Nun, ich bin kein Insider, und kann deshalb nur mutmaßen. Zunächst fällt mir auf, dass sich der Wert von Palm in wenigen Jahren von über 54 Mrd USD auf nun 1,5 Mrd USD vermindert hat. Weiterhin sind für diesen Wertverfall offensichtlich Gründe verantwortlich zu machen, die man normalerweise unter “Marktkenntnis” zusammenfasst.

Mangelnde Marktkenntnis kann meiner Erfahrung nach mehrere Ursachen haben:

Zu wenig Kundenkontakt: Man verfügt über kein geeignetes Produktmanagement, d.h. hat keine Möglichkeiten Anforderungen strategisch zu erfassen.
Not-Invented-Here-Syndrom: Man kennt zwar die Kundenbedarfe, setzt sich aber über sie hinweg, weil man der Meinung ist, es besser zu wissen.
Fehlende Wahrnehmung: Man blendet Bedrohungen aus, die von potentiellen Wettbewerbern/ Technologien ausgehen können, da man es “nicht Wahrhaben will”, oder, weil man “nicht in den Rückspiegel schaut”
Man versteht Kunden nicht: Anforderungen sind zwar bekannt, jedoch hört man zu präzise auf die Kunden, und vergisst dabei herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen.
Zu-schnell-zu-gross: Das erste Produkt ist ein Kassenschlager. Der Markt hyped – jeder will es haben, aber man vergisst, die Folgeprodukte zu entwickeln, die den Erfolg weitertragen.

Viele dieser Defizite lassen sich durch ein gutes, strategisch orientiertes Produktmanagement beseitigen, und durch ein offenes Innovationsklima. Insofern ist diese Meldung auch ein guter Businesscase für die Sache des Produktmanagements.

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Moderat schlanke Models steigern das Ego

Andreas Rudolph — Mon, 29 Mar 2010 19:26:44 +0000

Wenn man sich Werbung einmal genauer ansieht, stellt man fest, dass dort ganz oft weibliche Fotomodelle abgebildet sind. Ein älter Disput befasst sich mit der Frage, wie solche Modelle aussehen sollen: dünn, normal, dick, schön, durchschnittlich, ….? Vielleicht haben Sie schon einmal die Diskussion über die Magermodelle in der Modeindustrie verfolgt. Auch dort kommt dieses Thema vor. So wirbt zum Beispiel die Frauenzeitung → Brigitte damit, dass bei ihr keine professionellen Modelle mehr eingesetzt werden, sondern normale Frauen. Die Brigitte setzt also einen Gegenpol zu den Auffassungen der Modeindustrie.

Da mir diese Überlegungen nicht fremd sind, habe ich mit Interesse von einer Studie gelesen, dass ein genaueres Licht auf diese Frage wirft.

Wie sollten Fotomodelle aussehen

Die Ärztezeitung behauptet in Ihrem Artikel → Übergrößen-Models steigern nicht das Selbstwertgefühl von Verbraucherinnen

“Eine Gruppe internationaler Wissenschaftler hat herausgefunden, dass Werbung mit molligen Models bei Verbraucherinnen nicht unbedingt erfolgversprechender ist. Das Selbstwertgefühl ist höher, wenn dünne Models werben.”

Der Artikel geht auf eine Untersuchung zurück, die → Thomas Mussweiler von der Uni Köln vorgelegt hat. Seine Forschungen zeigen, dass sich Personen spontan mit den Modellen vergleichen, die sie in der Werbung sehen. Diese Vergleiche beeinflussen das Selbstbild, sowie das Verhalten der Konsumenten der Werbung. An dieser Studie waren Modelle mit unterschiedlichem Gewicht/ Körperfülle beteiligt. Diesen Modellen hat man Fotos von Modellen gezeigt, die extrem dünn, moderat dünn, moderat mollig oder extrem mollig waren. Man hat dann die Reaktion der Probandinnen festgehalten. Herausgekommen ist, dass, normalgewichtige Frauen ein höheres Selbstwertgefühl vorwiesen, denen man moderat mollige oder extrem mollige Modelle gezeigt hat. Unabhängig davon welche Fotos ihnen gezeigt wurden, wiesen mollige Versuchsteilnehmer ein niedriges Selbstwertgefühl auf, auch dann, wenn Ihnen extrem mollige Modelle gezeigt wurden.

Die Werbung für ein Produkt sollte davon ausgehen, dass sie auch mit Menschen kommuniziert, die selbst ein geringes Selbstwertgefühl haben. Kommt es bei den beworbenen Produkten auf das Gefühl der weiblichen Konsumenten an, dass erzeugt wird, sollten die abgebildeten Modelle sehr sorgfältig gewählt werden. Normalgewichtige, bzw leicht übergewichtige Modelle erscheinen als die universellste Wahl, weil sie das Selbstwertgefühl der normalgewichtigen Frauen steigern, und,weil sie das Selbstwertgefühl der dickeren Verbraucher nicht negativ beeinflussen.

Weiterführende Informationen

Unter dem folgenden Link finden Sie die Originalstudie: “The Effects of Thin and Heavy Media Images on Overweight and Underweight Consumers: Social Comparison Processes and Behavioral Implications. Analoge Artikel finden Sie unter folgenden Links:

→ Models Strike a Chord in Self-Esteem
→ Professional Models
→ Wen wollen Sie in der BRIGITTE WOMAN sehen? (Ohne Models Voting der Brigitte)

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