Der Fall Kodak ist ein relativ gutes Beispiel für die Folgen und die Wirkungsweise einer disruptiven Innovation.

Anlässlich des Konkurses der US Mutterfirma (Kodak Deutschland ist nach Presseberichten nicht betroffen) hat The Economist eine längere Analyse veröffentlicht, die die wesentlichsten Probleme aufführt, vor denen auch ein Marktführer nicht gefeit ist, der sich einer neuen Technologie gegenübersieht.

Besonders interessant wird der Fall Kodak, weil der Erzrivale Fujifilm sich viel besser entwickelt hat, obwohl sich die Firma eigentlich in einer ähnlichen Ausgangslage befand.

Der Artikel geht auf die unterschiedlichen Bedingungen ein, und zeigt sehr gut, woran es beim Einen gehapert hat, und was der Andere richtig gemacht hat.

Insofern handelt es sich um eine sehr lehrreiche Analyse, und ich empfehle Ihnen, die weiter unten verlinkte Studie ganz zu lesen.

Kodak

Ich will den Artikel hier nicht wiederholen, und nur einige wichtige Punkte zitieren.

Zunächst einmal war Kodak einmal ein sehr gut geführtes, und hochprofitables Unternehmen, was oft bei Unternehmen gilt, denen es schwer fällt auf eine neue Technologie adäquat zu reagieren:

Strange to recall, Kodak was the Google of its day. Founded in 1880, it was known for its pioneering technology and innovative marketing.

Fujifilm aber auch Kodak hatten mit dem Aufkommen der Digitaltechnik kein Erkenntnisproblem. Vielmehr haben beide Firmen die Umwälzungen schon früh kommen sehen. Auch dies ist typisch – es liegt in solchen Fällen oft nicht am “Übersehen”, sondern vielmehr am “falsch reagieren”:

Both firms realised that digital photography itself would not be very profitable. “Wise businesspeople concluded that it was best not to hurry to switch from making 70 cents on the dollar on film to maybe five cents at most in digital,” says Mr Matteson. But both firms had to adapt; Kodak was slower.

Auch typisch für ein Unternehmen, das einen technologischen Wandel nicht überlebt, ist, daß sich die eigene Kultur, die sich früher als Stärke erwiesen hat, dann als negativ erweist, wenn es darum geht, auf eine Änderung richtig zu reagieren:

Its culture did not help. Despite its strengths—hefty investment in research, a rigorous approach to manufacturing and good relations with its local community—Kodak had become a complacent monopolist.

…

Another reason why Kodak was slow to change was that its executives “suffered from a mentality of perfect products, rather than the high-tech mindset of make it, launch it, fix it,”

Firmen, die auf eine disruptive Änderung vor sich sehen, haben oft das Problem, daß es ihnen nicht gelingt, das alte Geschäftsmodell so signifikant in Frage zu stellen, wie es nötig wäre. So hat Kodak früher billige Kameras verkauft, und das Geld mit teuren Filmen verdient. Wohl auch, weil man an ein solches Geschäftsmodell gewöhnt war, hat man dasselbe Prinzip auf die Digitaltechnik angewandt, wo es überhaupt nicht gepaßt hat:

He struggled, too, to adapt Kodak’s “razor blade” business model. Kodak sold cheap cameras and relied on customers buying lots of expensive film. (Just as Gillette makes money on the blades, not the razors.) That model obviously does not work with digital cameras. Still, Kodak did eventually build a hefty business out of digital cameras—but it lasted only a few years before camera phones scuppered it.

Die Lehren

Die Lehren aus solchen Fällen sind in zwei Richtungen wichtig:

• Welche Möglichkeit habe ich, wenn ich mit meinen Produkten gegen einen Marktführer antreten will (wie muss meine Strategie aussehen)?
• Wie managt man die Gegenreaktion auf eine disruptive Änderung (was sollte an bedenken, wenn man sich einer fundamentalen technischen Innovation gegenübersieht)?

Clayton Christensen (der Urheber der Ideen zum Thema disruptive Änderungen), wurde zum Fall Kodak offensichtlich auch befragt. Er ist sich nicht sicher, ob es nicht vielleicht eine unlösbare Aufgabe war, vor der Kodak stand:

Perhaps the challenge was simply too great. “It is a very hard problem. I’ve not seen any other firm that had such a massive gulf to get across,” says Clay Christensen, author of “The Innovator’s Dilemma”, an influential business book. “It was such a fundamentally different technology that came in, so there was no way to use the old technology to meet the challenge.”

Kodak’s blunder was not like the time when Digital Equipment Corporation, an American computer-maker, failed to spot the significance of personal computers because its managers were dozing in their comfy chairs. It was more like “seeing a tsunami coming and there’s nothing you can do about it,” says Mr Christensen.

Ohne genaue Analyse ist es schwer zu beurteilen. Aus meiner eigenen Erfahrung aus der Fotografie denke ich jedoch, daß Kodak am Anfang der Bedrohung, den die Digitaltechnik auf das Filmgeschäft haben würde, nicht radikal genug gedacht hat und daher zu vorsichtig umgeschwenkt ist.

Fujifilm, aber auch die großen Kamerahersteller, wie Nikon, Canon, etc haben sich letztendlich derselben Änderung gegenübergesehen, und haben sie erfolgreich gemeistert. Ganz ähnlich übrigens auch die Firma Loewe – der Marktführer in Röhren TV – als die LCD Fernseher aufkamen. Alle diese Firmen haben damit begonnen, das alte Geschäft fundamental in Frage zu stellen, und haben dann sofort versucht, neue Produkte in der Spitzengruppe anzubieten.

So hat Fujifilm sehr viel Aufsehen erregt mit einer sehr leistungsfähigen Kamera (X100), die sich an anspruchsvolle Fotografen richtet. Diese Kamera wurde auf der Photokina 2010 erstmalig gezeigt, und 6 Monate später geliefert. Sie war von Anfang an ein Achtungserfolg. Loewe hat nach kurzer Zeit wieder die gewohnte Exzellenz angestrebt, halt nur in der LCD Technik.

Kodak auf der anderen Seite hat versucht mit einem Billigangebot über die Runden zu kommen. Es war jedoch absehbar, daß die billigen Kameras relativ schnell obsolet werden würden, z.B. wegen der Smartphones. Auch sollte es klar sein, daß ein Billigprodukt technologisch eben nicht ausreichend herausfordernd ist.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →The last Kodak moment? (The Economist)

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• →Innovation – The Innovator’s Dilemma
• →Disruptive Innovation: Wieso übersehen Marktführer Trends
• →Disruptive Innovation – Eine praktische Anwendung

Inzwischen ist die Frage nach dem Schwerpunkt ja schon fast eine Serie – Features oder Qualität?

Ich erlebe es immer wieder, daß man so genau und ausgefeilt an Spezifikationen arbeiten kann, wie man will. Oft lernt man die wahren Anforderungen erst dann kennen, wenn der Nutzer die Software in den Händen hält, und sie ausprobieren kann.

Wie wichtig ist Qualität?

Um die Weihnachtszeit ging eine Meldung durch das Netz, die sehr gut zeigt, wie wichtig, die Qualität einer Softwareanwendung sein kann, gerade, wenn es sich um geschäftskritische Anwendungen handelt (→Barneys Forced to Cancel Several Online Orders Three Days Before Christmas Due to Unfortunate IT Glitch):

The luxury retailer emailed customers four days before Christmas, informing them that due to technical problems with their system, their Holiday orders will not be filled this year, Racked is reporting. Here’s the email customers received:

Die erwähnte e-Mail, die dort im Wortlaut abgedruckt wird, sagt im Grundsatz aus, daß es aufgrund eines Softwarefehlers zu Datenverlusten gekommen ist, und daher einige Aufträge nicht ausgeführt werden können.

Um die Kunden nicht zu verprellen, war der betroffene Hersteller gezwungen, jeden betroffenen Kunden aufzusuchen, und weitere Schritte zu besprechen.

Der Softwarefehler hat somit mindestens den entgangen Umsatz gekostet, und die Kosten für die Kundenpflege. Er war also vermutlich alles andere als billig, und zeigt, daß Qualität auch einen Wert hat.

Beta Tests

Im Entwicklungsprozess macht man diverse Tests, oder prüft die Qualität der Software mit anderen Methoden. Manche dieser Tests finden sogar mit Kunden statt.

Viele Hersteller liefern jedoch die eigentliche Software nicht sofort dann aus, wenn diese fertig entwickelt und intern getestet ist. Sie geben die Software vielmehr in zwei Schritten frei, die man oft als “Betatestphase”, und als “Golden Master” bezeichnet.

Der Beta Test wird genau zwischen Fertigstellung und endgültiger Freigabe durchgeführt, und dient dazu, die Nutzungserfahrungen von realen Nutzern einzusammeln, bevor man die generelle Auslieferung riskiert. Gegenwärtig macht zum Beispiel die Firma Adobe einen Beta Test zu einer neuen Version eines Bildbearbeitungsprogrammes (siehe →Lightroom 4 beta now available).

Wie in dem verlinkten Artikel dargestellt, unterliegen Beta Tests eigenen Regeln, um auf der einen Seite sicherzustellen, daß sich Nutzer beteiligen. Auf der anderen Seite soll sichergestellt bleiben, daß diesen Kunden keine (finanziellen) Nachteile entstehen, insbesondere, wenn sich herausstellt, daß die Software noch fehlerhaft ist. Adobe macht dazu diese Tests auf der Grundlage von kostenlosen Beta Versionen, die eigentlich bereits fehlerfrei arbeitet. Es gibt jedoch auch andere Ansätze.

Vorteile und Nachteile

Beta Tests haben viele Vorteile:

• Sicher der größte Vorteil ist der, daß man das Feedback von echten Nutzern erhält, auf der anderen Seite jederzeit die finale Version zurückhalten könnte (falls sie sich als zu fehlerhaft herausstellt)
• Weiterhin kann man so oft weitaus mehr Hard- und Softwarekombinationen prüfen, als man dies jemals Inhouse machen könnte (alleine schon, weil man den erforderlichen Maschinenpark garnicht vorhalten kann).
• Man erhält bereits frühzeitig mediale Aufmerksamkeit, und kann so den Markt vorbereiten.
• Diese Tests erlauben einem auch, die Teile der Software zu prüfen, die sonst nur schwer zu testen wären, wie zum Beispiel die Bedienbarkeit, oder die Gebrauchsfähigkeit.

• Der Betatest kann negative Auswirkungen auf den Umsatz haben, da ja nun jeder weiß, daß eine neue Softwareversion bevorsteht, und sich ggfs zurückhält mit dem Einstieg in die alte Version
• Wenn die Software sehr weit neben den Anforderungen liegt, oder, wenn sie sehr viele Fehler enthält, hilft einem auch kein Beta Status. Die Version kann in Verruf geraten.
• Das Verfahren ist relativ aufwendig und teuer
• Der Wettbewerb erhält sehr frühzeitig Informationen über das neue Produkt

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Barneys Forced to Cancel Several Online Orders Three Days Before Christmas Due to Unfortunate IT Glitch
• →Lightroom 4 beta now available
• →International Software Testing Qualifications Board

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Feature versus Qualität
• →Final Cut Pro – Produktmanagement- Perspektive
• →Exploratory Testing – Scrum Teams testen wie Touristen

Speziell in den USA ist seit einigen Jahren ein großer Trend zu beobachten der nun auch langsam nach Europa schwappt: das Selbermachen.

In den USA sind in den letzten Jahren Plattformen wie ETSY entstanden, auf denen Leute ihre handgefertigten Produkte anbieten. Gleichzeitig ist das Selbermachen in den USA populär geworden, und ist fast überall zu finden.

Etsy als Phänomen

Über die Gründe, die zu dieser Selbermach-Entwicklung geführt haben, mag man streiten. Vielleicht sind es wirtschaftliche Gründe, oder einfach der Wunsch, besondere Produkte zu benutzen.

Eine Tischdecke zu nähen, oder Fotoabzüge zu erstellen, können sich viele Privatleute auch mit eigenen Mitteln leisten. Bisher hat in den USA (aber auch hier in Deutschland) ein Angebot gefehlt, das sich an die Selbermacher wendet, die teurere Maschinen benötigen.

Analoge Anforderungen wie bei anspruchsvollen Hobbyisten treten aber oft auch dann auf, wenn man als Kleinunternehmer zum Beispiel einen Prototypen erstellen will, um eine Idee auszuprobieren. Eine Möglichkeit, die sich gerade dann anbietet, wenn man einfach strukturierte Prototypen herstellen will, ist die relativ neue Technik des 3D-Druckens, mit der man dreidimensionale Objekte an einem Drucker erstellen kann.

Komplexere Fertigungstechnik

Trotzdem fehlen nach wie vor oft die technischen Möglichkeiten, wenn die Prototypen komplexer werden, und damit die Ansprüche an die Technik steigen.

Wie die Zeitung Die Zeit heute schreibt (siehe →Im Fitnessclub für Erfinder) ist der erste Techshop, der sich um diese Anwendungsfälle kümmert, bereits vor fünf Jahren im Silicon Valley enstanden.

“Ein Techshop ist eine Art Fitnessstudio für Erfinder, Handwerker und angehende Unternehmer: Für umgerechnet 80 Euro im Monat dürfen die Mitglieder hier in der alten Fabrikhalle an der →Howard Street von San Francisco die vorhandenen Geräte so oft und so lange benutzen, wie sie wollen. Nur dass es eben keine Bauchpressen oder Crosstrainer gibt, sondern Stahlpressen, Schweißbrenner, Laserschneider und Metallfräsen – Maschinen im Wert von fast einer Million Euro. Ein Paradies für alle, deren Ideen größer sind als der eigene Hobbykeller.”

Da ich genau diese Ausstattungslücke aus eigener Anschauung kenne, empfinde ich die Idee der Techshops als sinnvoll, nicht nur um Geräte zu bauen, sondern eben auch, um junge Gründer zu fördern.

Anwendung

Gerade in Deutschland ist die fertigende Industrie wichtig für den Erfolg des ganzen Landes. Dies gilt hier vielleicht sogar noch stärker als in den USA, die z.B. mit der IT in anderen Sektoren stark ist. Gerade aber in den fertigenden Bereichen stehen junge Gründer oft vor dem Dilemma, daß ein hoher Kapitalbedarf notwendig ist, um zur ersten Betriebs- und Geschäftsausstattung zu kommen, sie dieses Geld aber nicht haben. Daher wäre es wünschenswert, wenn sich auch hierzulande solche Techshops bilden würden, um solchen Leuten das Leben zu vereinfachen.

Ein zweiter Aspekt ist mir neulich in der Ausstellung →Stylectrial aufgefallen. Diese Ausstellung widmet sich der Designgeschichte hinter den Apple Produkten, und zeigt sehr gut, daß man Wettbewerbsvorteile erlangen kann, indem man Technologie, Ideen, Fertigungsverfahren, und Logistik geschickt in ein ansprechendes Äußeres integriert.

Techshops könnten nicht nur dabei helfen, Prototypen einfacher als bisher zu bauen. Sie könnten Kleinunternehmern auch dazu dienen, ein Produktdesign zu entwickeln, daß sich aus ebendiesen/mehreren Elementen zusammensetzt.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Im Fitnessclub für Erfinder
• →Stylectrial

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Leadership Matters – Die Rolle der Zukunftsorientierung
• →Open Innovation – Ergebnisse einer Konferenz in Berlin
• →Innovator Premium

Im Forbes Magazin ist neulich einen Artikel erschienen, der die CEOs der Firmen Microsoft und Amazon verglichen hat. Etwas provozierend wird dort die These vertreten, daß der eine CEO in der Vergangenheit verhaftet ist, und der andere zukunftsorientiert ist. Während die eine Haltung als Problem gesehen wird, wird in der Zukunftsorientierung etwas Positives gesehen.

Aus der höheren Profitabilität von Amazon folgert der Artikel den theoretischen Hintergrund. Nämlich behauptet er, daß Kunden, und Analysten in der Vision interessiert sind, und nicht in vergangenen Erfolgen.

Ist dies wirklich so? Wir werden die Frage heute sicher nicht komplett beantworten können, jedoch können wir sie zumindest einmal ansprechen.

Leadership Matters

Der interessanteste Teil des Artikels →Leadership Matters – Comparing Ballmer to Bezos and Lessons You Should Learn steht ganz unten. Dort wird (verkürzt) behauptet, daß Markt, Analysten und Mitarbeiter nicht interessiert sind in vergangenen Erfolgen, sondern, daß sie wissen wollen, welche Zukunftsversion die Firma hat. Echte Visionäre müssen Markttrends erkennen, und sie müssen in Gebieten investieren, die das Wettbewerbsumfeld ändern. Sie dürfen nicht auf vergangenen Erfolgen stehenbleiben.

“They want to know how the company is going to be successful in 2 or 5 years.  In today’s rapidly shifting, global markets it is not enough to talk about historical results, and to exhibit confidence that what brought the company to this point will propel it forward successfully. And everyone recognizes that managing quarter to quarter will not create long term success.

Leaders must  demonstrate a keen eye for market shifts, and invest in opportunities to participate in game changers.  Leaders must recognize trends, be clear about how those trends are shaping future markets and competitors, and align investments with those trends. “

Bezos von Amazon wird für seine Zukunftsvision gelobt, und gleichzeitig wird Balmer für sein Verharren in den vergangenen Erfolgen kritisiert.

Orientierung

Ich würde zu behaupten wagen, daß kaum ein Unternehmen lange damit auskommt, nur in der Vergangenheit verhaftet zu sein. Vielmehr wird es eine Firma, die keine zukünftigen Trends auffasst, schwer haben, lange am Markt zu bleiben.

Hätte beispielsweise Daimler-Benz die Automobiltechnik nicht weiterentwickelt, würden wir heute vielleicht immer noch in Oldtimern fahren. Allerdings wäre es wahrscheinlicher gewesen, daß Wettbewerber aufgetaucht wären, die andere Produkte und Trends definiert hätten. Ich glaube fast, daß eine Firma, die stehen geblieben wäre, es nicht geschafft hätte, bis heute erfolgreich zu bleiben. Wir würden daher vermutlich andere Fahrzeuge nutzen.

Insofern ist es schon wichtig, zukünftige Trends aufzunehmen, und den Blick in die Zukunft zu richten, statt sich nur darauf auszuruhen, was man bereits erreicht hat. Auch aus meiner Sicht hat der Artikel an dem speziellen Punkt recht.

Ob das Wettbewerbsumfeld aber eine so überragende Bedeutung hat, wie in dem Artikel dargestellt? Ich bin mir nicht sicher. Normalerweise entwickeln sich Märkte nämlich eher in Schüben und Wellen, als, daß sie sich permanent umformen. Konkret existieren daher Phasen der Veränderung, und es existieren Phasen der Konstanz in denen andere Themen wichtig werden.

In den frühen Phasen eines Marktes geht es darum, erst einmal einen Markt zu schaffen. Das passiert, indem man Markttrends aufnimmt, und sich überlegt, wohin sich der Markt in der nächsten Zeit entwickeln wird. Aus diesem Wissen leitet man sich eine Idee über die Anforderungen ab, und kann so beginnen, sein Produkt zu gestalten.

Normalerweise ist es nicht einfach, gegen etablierte Wettbewerber anzutreten. Insofern tut man sich am leichtesten damit, die Momente abzuwarten, in denen sich die Markttrends ändern. Als etabliertes Unternehmen tut man also gut daran, die Markttrends zu erkennen, genauso, wie ein Unternehmen, das neu in den Markt eintritt.

Nach der ersten Phase kommen Produkte jedoch in eine Phase, in der eher die Abrundung im Vordergrund steht. Hier ist es dann nicht wichtig, dem neuesten Trend hinterherzulaufen. Vielmehr dient diese Phase dazu, die Qualität zu verbessern, und die Kosten zu senken. Nicht zuletzt gibt es deshalb in der klassischen Portfoliotheorie den Unterschied zwischen den Rising Stars (aufstrebende Produkte), und den Cash Cows (die etablierten Produkte, die das Geld verdienen).

Ohne genauen Einblick in die Firmen zu haben, ist es schwer zu sagen, welche Strategie im Vordergrund steht. Jedoch kann es auch einfach sein, daß Microsoft eher dabei ist sich zu konsolidieren, und Amazon eher dabei ist, neue Wachstumsfelder zu erschliessen. Ein reiner Vergleich der beiden Unternehmen reicht damit nicht aus, um zu beurteilen, welcher Ansatz generell erfolgreicher ist.

In meinem letzten Artikel habe ich über den positiven Einfluss geschrieben, den die Innovation auf das Unternehmenswachstum hat.

Das McKinsey Global Institute hat gerade gestern eine Studie veröffentlicht, die thematisch sehr gut dazu passt. Diese Studie geht auf die Rolle des Internet ein, und zeigt, wie bedeutend dieser Sektor inzwischen ist, und welchen großen Einfluss auch hier die Innovation hat.

Der Einfuss des Internet auf Wachstum und Wohlstand

In der Studie →The great transformer: The impact of the Internet on economic growth and prosperity untersucht und dokumentiert McKinsey genauer, welchen Wertbeitrag das Internet listed.

Die Autoren kommen zu dem Schluss, daß dieser Sektor zwischenzeitlich eine große Bedeutung gewonnen hat. Die Kernaussage der Studie (siehe Grafik/Ausschnitt aus der Studie) zeigt dies deutlich.

So kommen die Autoren zu dem Schluss, daß das Internet in einer großen Volkswirtschaft 3,4% der Wirtschaftsleistung ausmacht (Anm. Die Angabe “70% am Welt-Bruttosozialprodukt” halte ich für einen Schreibfehler – In der Folgegrafik geben die Autoren selbst ca 3% an).

Die Autoren schlagen in ihrer Studie konkrete Maßnahmen vor, wie sich Länder in die Lage versetzen können, das Wachstumspotential auch ausschöpfen zu können, das das Internet bietet.

Neben den Investitionen in Ausbildung oder Infrastruktur, halten sie Investitionen in die Innovationskraft für wichtig, wie die folgende Grafik aus der Studie zeigt:

Aus McKinsey’s Sicht sind hierbei Fragen wichtig, wie der Zugang zu Kapital, die Regelungen zum Schutz des geistigen Eigentums, und die universitäre Forschung generell.

Betriebswirtschaftliche Ebene

Die Faktoren die McKinsey nennt, beziehen sich auf das makroökonomische Level. Auf Unternehmensebene müssen weitere Faktoren hinzukommen, damit eine Firma im Internet erfolgreich sein kann.

Neulich (siehe →Innovationen und Unternehmenserfolg hängen eng zusammen – Einige Daten) habe ich einige Faktoren genannt, die ich für wichtig halte:

• Betriebsklima
• Innovationsfreiräume für Mitarbeiter
• Innovationskultur
• Klare Strategie
• Kundenorientierung
• Kenntnis der eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken

Weitere Faktoren sind:

• Verfügt das Unternehmen über eine offene Kultur, und können die Mitarbeiter zum Beispiel selbst das Internet nutzen? Ohne eigene Erfahrungen sollte es jedem Unternehmen schwer fallen überhaupt sinnvoll mitgestalten zu können. Insofern steht für mich außer Frage, daß die Internetnutzung erlaubt sein sollte (z.B. in einer Vertrauenskultur)
• Verfolgt man eine sinnvolle Strategie in Bezug auf die neuen Medien, oder die neuen sozialen Medien (Können sich Mitarbeiter zum Beispiel “unzensiert” an externen Communities beteiligen?) Das Internet lebt vom Mitmachen, und unterliegt eigenen Gesetzmäßigkeiten in Bezug auf die Meinungsführerschaft. Ohne eigene Beteiligung im Internet wird es schwerfallen, sich überhaupt eine ernstzunehmende Stimme zu verschaffen. Wie man hierbei vorgehen sollte, zeigt die breite Literatur zum Thema Web 2.0.
• Setzt das Unternehmen selbst moderne IT Techniken ein, und besitzt daher das notwendige Know-how im Softwaresektor? Aus meiner Sicht sollte außer Frage stehen, daß die Firma mit Ambitionen im Internet selbst auch moderne Techniken einsetzt, wie z.B. PCs, Software, aber eben auch die neuen mobilen Geräte.
• Gibt es interne Experten, die in der Lage sind, Businessmodelle für das Internet zu entwerfen? Viele Geschäftsmodelle im Internet entstehen in den USA im Silikon Valley. Auf der anderen Seite sind die Geschäftsmodelle mit denen Firmen im Internet Geld verdienen können oft nicht einfach zu verstehen. Hinzu kommt, daß gerade im Internet häufig das Produkt mit dem Geschäftsmodell verschwimmt (z.B. sind viele Firmen nur deshalb erfolgreich, weil sie eine große Anzahl von Followern haben.
• Werden die passenden Prozesse gelebt, die dabei helfen schnell und flexibel Innovationen liefern zu können (Beispiele sind das Produktmanagement, der Quality First Ansatz, oder die agilen Softwareentwicklungsmethoden)

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

In den folgenden Artikeln im Internet finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →The great transformer: The impact of the Internet on economic growth and prosperity (McKinsey)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Innovationen und Unternehmenserfolg hängen eng zusammen – Einige Daten
• →Innovator Premium
• →Business Communities

Wie Roman Pichler von der Scrum Alliance in seinem Artikel →The Product Vision sagt, benötigt jedes Scrum Team eine Produktvision, die dem Team das Ziel vorgibt und die Richtung, um dorthin zu gelangen. Die Produktvision hilft zudem, das Scrum Team inhaltlich zu lenken.

“Every Scrum project needs a product vision that acts as the project’s true north, sets the direction and guides the Scrum team.”

Die Produktversion beschäftigt viele Produktowner. Daher geht es heute um die Frage, wie Sie zu Ihrer Produktvision kommen.

Produktvision

Spätestens seit Pichler’s Feststellung gehört zu der Rollenbeschreibung eines jeden Produktowners die Aufgabenstellung, dem Team einen Überblick über Produkt und Produktvision zu geben. Wie wir oben gesehen haben, dient diese Information dazu, dem Team die Richtung vorzugeben, und zwar so, daß es sich selbst daran langhangeln und ausrichten kann.

Wie ich finde, ist es am einfachsten, wenn man seine eigene Produktvision entwickelt, indem man sich an einigen grundlegenden Fragen orientiert, die eine jede Produktvision liefern sollte. Hierfür dient mit ein kleines Beispiel.

Beispiel: Wenn einer eine Reise tut

Zielgruppe

Zunächst einmal sollte man klären, an wen sich das Produkt richtet, d.h welche Kunden die Zielgruppe darstellen. Beim Thema Reisen könnten zum Beispiel ältere Personen, oder Jugendliche zwei unterschiedliche Zielgruppen darstellen.

Wenn man es genau machen will, sollte man unterscheiden zwischen dem Käufer des Produktes (Eltern), und den eigentlichen Kunden (Jugendliche).

Wertbeitrag

Die wohl wichtigste Frage richtet sich an den Wertbeitrag des Produktes, d.h. es geht konkret um die Frage: “Welchen Wert soll das Produkt dem Kunden liefern?”. Bei einer Reise wäre zum Beispiel der Wertbeitrag eines Produktes, daß sich der Gast erholt, und daß er möglichst wenig Arbeit damit hat, sich im Urlaubsort aufzuhalten.

Bedürfnisse

Ebenfalls wichtig sind die Bedürfnisse, die das Produkt befriedigen soll. Im Sinne einer Urlaubsreise sind unterschiedliche Bedürfnisse denkbar. Der eine Gast sucht Action und Abendteuer, der nächste will feiern. Wieder ein anderer Urlauber möchte baden und sich entspannen. Je nach Bedürfniss wird das optimale Urlaubsprogramm anders aussehen.

Produktattribute

Die nächste Frage dreht sich um das Produkt selbst, und könnte in etwa lauten “Welche Attribute des Produktes sind entscheidend, um die Bedürfnisse zu befriedigen”. Bei den Action-Urlaubern ist zum Beispiel die Höhe der Kletterfelsen interessant. Beim anderen Urlauber die Sauberkeit von Urlaub und Strand.

Wettbewerbsposition

Der Wettbewerbsbezug stellt sicher, daß sich das eigene Produkt in den relevanten Merkmalsausprägungen von den Wettbewerbsprodukten unterscheidet. Bei einer Reise ist zum Beispiel wichtig, daß sie preiswerter ist, als die entsprechende Reise beim Wettbewerb.

Eine alternative Herangehensweise ist, daß man sich fragt, wie sich das eigene Produkt von den anderen Produkten unterscheidet, und woraus der “unique selling point” besteht, d.h. das Alleinstellungsmerkmal.

Vision

Aus den einzelnen Elementen ergibt sich eine Vision, und damit letztendlich der Grund, warum Kunden das Produkt kaufen sollten, d.h die Nutzungserfahrung, die sich der Kunde von der Reise versprechen kann.

Ich persönlich habe gute Erfahrungen damit gemacht, wenn man die Vision auch in Form einer Persona darstellen kann, unter der sich die Scrum Mitglieder etwas vorstellen können. Die Personas erleichtern die Identifikation. Beispiel sind:

• Willi, der reisende Rentner, der die Ruhe sucht
• Alfons, der begeisterte Entdecker, der die Vielfalt zu guten Preisen benötigt
• Ivonne, die Action und Party unter Freunden, und Sonne am Strand benötigt

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

In einem Blog mit dem Titel →Productvision finden Sie weitere Informationen zur Entwicklung der Produktvision. Unter anderem können Sie dort auf eine →Hall-of-Fame zugreifen. auch http://productvision.org/blog/hall-of-fame/

Die Firma ASPE SDLC befaßt sich mit Schulungen zu verschiedenen Themen im Bereich “Softwareentwicklung”. Dort finden Sie in Artikel →The Power of the Vision Statement in Scrum weitere Hintergrundinformationen. Dort wird auch eine Produktvision zu einem Produkt gezeigt (hier Apple iPad), aus der Sie ersehen können, wie Produktvisionen aufgebaut werden, und was sie aussagen.

“For the technology enthusiast who wants to carry a single light-weight device to meet all of their computing needs, the iPad is a portable tablet PC that does it all. Unlike traditional laptops the iPad is ultraportable and always on. Our product will revolutionize the computing industry.

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Agile Product Management
• →SCRUM Product Owner: Role and Task
• →Role of the Product Vision when Development goes Agile

Neulich habe ich über die Kollegen von Pragmatic Marketing ein interessantes Zitat gefunden, das man als Bewunderung auslegen kann, oder aber als Engstirnigkeit.

Ein Beitrag von Bob Enderle mit pointierten Überlegungen macht mich glauben, daß es sich eher um Engstirnigkeit handeln könnte.

Heute eine kurze Idee zur Frage, wie eigenständig ein Unternehmen vorgehen sollte – quasi als Anregung für Ihre nächste Portfoliorunde.

Erfolglos und Ermattet – Eine kurze Anleitung

Paul Young veröffentlicht in seinem Beitrag →“We Want to Be Just Like Apple!” ein Zitat, daß man häufiger so oder so ähnlich hört:

I can’t tell you how many times I hear variations on that quote.  Apple is great, they make great products and they are innovative in the design of their hardware and user interfaces.  On the other hand, you can’t innovate like Apple unless you are willing to throw away 90% of your work.  Or alienate large portions of your customer base in the name of moving the design of your product (and industry?) forward….

Sicher ist es nicht schlecht, sich einige gedankliche Anleihen bei Apple und seinen Produkten oder bei seinen Arbeitsmethoden zu machen. Man sieht den Produkten vielfach förmlich an, daß sie als Gewinnerprodukte konzipiert sind: Design, Usability, Integration, etc – viele Elemente stimmen. Nun ist Apple nicht alleine. Es gibt viele Firmen, die gute Produkte anbieten, und die in derselben Liga spielen. Allen ist gemein, daß die Produkte (oder Leistungen) besonders sind.

Auf der anderen Seite wäre es zu platt, wenn man vor lauter Bewunderung sich auf das unüberlegte Nacheifern verlegen würde.

Wie Paul Enderle in →The Magical Formula for a Successful Tech Company and How to Lose It schreibt, ist es ja gerade das Merkmal einer erfolgreichen Firma, daß sie eigenständige Ideen und Produkte einbringt, d.h einen eigenen Weg findet.

IBM has been around for 100 years because the firm knows what it is and works at being a better IBM. EMC and Apple exemplify this as well and they don’t let competitors define them. Or, to connect back to my title, the way to destroy that magical formula that makes a company hugely successful is to toss it out in order to copy someone else’s.

Weiterführende Informationen

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Design Thinking – Hauptphasen
• →The Strategic Role of Product Management
• →Wie Nokia die Marktführerschaft verspielt hat

Eigentlich lassen sich die folgenden Binsenweisheiten auf Englisch besser ausdrücken:

• A great customer experience differentiates winners from losers.
• The human side is critical to the use of technology.

Kurz gesagt: Der Nutzen einer Software ist wichtiger als der Rest, und neue Technologien alleine helfen nicht, man muss sie auch einsetzen.

Heute geht es mir um eine Studie der Firma Nielsen über die mangelnde Usability von manchen Apps, die für iPhone/iPad geschrieben werden, und damit um die Frage, ob das Internet wirklich alles ändert, oder ob Manches gleich bleibt, was auch schon im analogen Zeitalter galt.

Das Internet ändert Vieles, jedoch nicht Alles

In ihrem Artikel →The Internet Changes Everything — Except Four Things kommt Rosabeth Moss Kanter zu dem Ergebnis, daß das Internet vieles ändert, jedoch nicht Alles. Ihrer Meinung nach bleiben mindestens vier Faktoren bestehen, die schon immer gegolten haben. Zwei davon will ich hier zitieren, da sie mit der Qualität und der Usability der Software zu tun haben:

A great customer experience differentiates winners from losers. From the BBC to Groupon, experts and executives feel that the winners are differentiated not by the technology but by the quality of the experience they offer customers….

The human side is critical to the use of technology. Sunil Mittal, of Bharti Airtel, claimed that the biggest barrier to the spread of promising mobile and e-health services is the professionals. The same issue was raised about education. … Adoption of new tools and incorporating new technologies into business or organizational models requires visionary, responsive leaders willing to change and to use the tools themselves.

Nutzen, und Nutzen wollen

Trotz all der Änderungen, die das Internet gebracht hat, hat sich der Stellenwert eines guten Angebots, und eines hohen Kundennutzens demnach nicht geändert. Die Gewinnerunternehmen differenzieren sich nicht über die Technologie der eigenen Produkte, sondern über die Qualitäten, die das eigene Angebot den Kunden liefert.

Auch ist trotz allem technischen Fortschritt der Faktor Mensch sehr wichtig, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Neue, interessante Produkte alleine reichen nicht. Vielmehr müssen die (potentiellen) Kunden auch bereit sein, diese zu nutzen. Kanter meint daher, daß visionäre Manager wichtig sind, die die neuen Errungenschaften als Erste verwenden.

Quintessenz

Bezogen auf eine Software, oder eine Internetanwendung generell, ist es daher sehr hilfreich, sich folgende Dinge immer wieder vor Augen zu halten:

• Kunden erwarten einen hohen Nutzen, bevor sie überhaupt Willens sind, eine Software einzusetzen. Eine gut gemachte App sollte daher inhaltlich das leisten, was die Nutzer von ihr erwarten. Besser noch, sie sollte die Dinge besser können, als erwartet.
• Man sollte sein Augenmerk darauf richten, alles, was möglich ist zu unternehmen, um den Nutzern den Zugang zu der Software zu erleichtern. Dies gilt natürlich ganz besonders für Apps, die auf mobilen Geräten eingesetzt werden, und daher besonderen Anforderungen hinsichtlich der Bedienbarkeit genügen sollten.

Form geht bei vielen Apps vor Nutzen und Nutzbarkeit

Nielsen Studie

Eine Studie zeigt aber, daß das Gegenteil oft der Fall ist: Viele Entwickler konzentrieren sich auf die Form, und das Erscheinungsbild der Anwendung. Sie vergessen dabei aber die Inhalte, den Nutzen, und oft auch die Bedienbarkeit. Zu diesem Ergebnis kommt zumindest eine Studie der Firma Nielsen, die in folgendem Artikeln näher behandelt wird: →Content-Focused iPad Apps Value Form Over Function, Study Finds.

Die Kernaussage steht bereits in der Einleitung – der Artikel selbst liefert Ihnen dazu weiterführende Details:

A report released by the Nielsen Norman Group shows that many iPad apps are confusing users by being too subtle about the gestures needed to navigate them, and some are not sensitive enough to the accuracy limit of fingertips. The authors also found that many companies with perfectly functional websites are wasting their time making a less-functional iPad app.

Demnach verwirren viele Anwendungen, und Apps Ihre Nutzer, und machen es ihnen nicht gerade einfach, die App auch sinnvoll zu bedienen. Viele Unternehmen veröffentlichen zudem schnell entwickelte, zweitklassige Anwendungen, obwohl sie doch über wesentlich besser gemachte Webseite verfügen.

Selbst Nutzen

Auf den ersten Blick scheint es einfach, gute Apps für mobile Geräte zu entwickeln. Eigentlich ist dies aber garnicht der Fall, so zeigt zumindest der zweite Blick.

Viele Unternehmen haben erkannt, daß die Zukunft in den mobilen Anwendungen liegt, und es ist zwischenzeitlich ein echter Run entstanden – jeder will der Erste sein. Meiner Meinung nach machen sich viele Manager aber nicht klar, wie wichtig es ist, die entsprechenden Mitarbeiter sorgfältig darauf vorzubereiten. Zunächst einmal folgen mobile Geräte einem anderen Bedienungsparadigma, als die bisherigen PCs. Das lernt man nicht von heute auf morgen. Daher halte ich es für ungemein wichtig, daß die Entwickler selbst auch die neuen Geräte benutzen, und zwar nicht nur zum Testen, sondern vielmehr auch für die tägliche Arbeit.

Hohen Nutzwert anstreben

Während es einem die Nutzer einer PC Software vielleicht gerade noch gestatten, wenn die Software Lücken in der Bedienung aufweist. Bei den Apps tun sie dies sicher nicht. Auch werden Apps meistens über einen AppStore vertrieben, in den die Nutzer ihr Feedback direkt eingeben können. Diese beiden Faktoren sprechen dafür, daß die Usability umso wichtiger wird, je mehr man mobile Anwendungen herstellt.

Meiner Meinung nach sollte man daher Apps umfangreich testen, bevor man sie zum Verkauf anbietet, zum Beispiel, indem man die App erst einmal firmenintern selbst nutzt. Man sollte nicht den Weg gehen, der bei PC Software oft gegangen wurde: Software liefern, und beim Kunden nachreifen lassen.

Dies jedoch macht es auch erforderlich, über die eigentlichen Entwicklungsprozesse nachzudenken. Statt Featureitis und Termindruck sollte man jetzt gute Spezifikationen, Tests und inkrementelle Anpassungen in das Zentrum der Aktivitäten stellen – und vielleicht etwas Gelassenheit.

Weiterführende Informationen

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Screen Mockups – Entwickeln für das iPad
• →Firma Leica – Die Funktionsweise der Hochpreisstrategie
• →User Centric Development

Manchmal stellt man sich die Frage, warum Marktführer wichtige Trends übersehen, und so ihre ehemals dominante Position verlieren. Beispiele für Firmen, denen dies passiert ist, gibt es Einige. So hat zum Beispiel Nokia jüngst diesbezüglich einige Schlagzeilen gemacht, oder davor die Firma RIM.

Oft sind die Mechanismen ähnlich, und auch vor langer Zeit von Clayton Christensen umfangreich studiert und beschrieben worden. Kurz zusammengefaßt gilt, daß Marktführer den Blick für die Markttrends verlieren, weil sie intern so strukturiert sind, daß Ideen ausgemerzt werden, die nicht zur vorgegebenen Strategie passen. Dabei kann es sich auch schon mal um wichtige Trends handeln.

Heute habe ich zwei Artikel gefunden, die aus einer anderen Blickrichtung sehr gut erklären, wie es zu solchen Entwicklungen kommen kann. Der eine Artikel ist im Harvard Business Manager erschienen, und nur kurze Zeit kostenlos als vollständiger Download zu erhalten (Ja, man benutzt bei HBR Blogs, die die Artikel zitieren, als kostenlose Vertriebsplattform). Der Titel lautet → Ein Radar für die Strategieplanung. Der andere Artikel stammt aus dem Spiegel, und beschreibt, daß die Schwarmintelligenz unter Umständen doch nicht zu guten, sondern zu schlechten Ergebnissen führen kann.

Ein Radar für die Strategieplanung

Der Artikel → Ein Radar für die Strategieplanung enthält mehrere interessante Ideen und Handlungsstränge. Das erste Ergebnis ist banal, da im Allgemeinen bekannt:

“Die Handelshochschule Leipzig (HHL) untersuchte im Rahmen ihrer Kooperation mit der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants eine Reihe von Unternehmen, die unter anderem in der Luftfahrtindustrie, im Automobilsektor und im Elektronikeinzelhandel tätig waren. Wir fanden heraus, dass sich die Unternehmen als erfolgreich erwiesen, die wichtige Veränderungen in ihrem Umfeld erkennen, richtig bewerten und sie konsequent in ihre strategische Ausrichtung einfließen lassen.”

Interessant ist die Lösung, die im Prinzip darauf basiert, daß man das gesamte Umfeld systematisch abgrast nach Informationen über schwache Signale:

Wir entwickelten ein Instrument, das es ermöglicht, wichtige Veränderungen in der Makroumwelt des Unternehmens besser und vor allem früher wahrzunehmen. Die Analyse soll Manager in die Lage versetzen, die wichtigsten politischen, gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Strömungen im Blick zu behalten. Entscheidend ist dabei unserer Erfahrung nach, die unternehmensexterne Sicht der internen Sicht gegenüberzustellen. Wir erarbeiteten einen klar strukturierten, dreistufigen Prozess, der schnell und kostengünstig umzusetzen ist. Auch die Analyse quantitativ bewerteter Faktoren ist einfach und standardisiert möglich. Wie ein Radar geht die Analyse über das Unternehmen und sein Umfeld hinweg. Es hat sich gezeigt, dass sich Blind Spots und Weak Signals auf diese Weise sehr gut identifizieren lassen. Wir haben das Tool dementsprechend 360-Grad-Stakeholder-Feedback genannt.

Über diese Befragungen findet man schlussendlich blind spots, und weak signals.

• Blind Spots sind gekennzeichnet dadurch, daß “die externe Bewertung einen stärkeren Einfluss oder eine höhere Unsicherheit ergibt als die Bewertung der internen Stakeholder.”
• Weak Signals liegen vor “Wenn sie in der ersten Runde nur von wenigen Stakeholdern genannt werden, in der zweiten Runde aber von allen Befragten als unsicher und höchst ergebnisrelevant eingestuft werden.”

Gemeinsam sind wir dümmer

Der Begriff der Schwarmintelligenz beschreibt einen Ansatz, bei dem größere Gruppen an der Lösung von Problemen arbeiten. Beispiele hierfür sind Online-Communities, in denen Nicht-Experten zusammenwirken, um definierte Fragen zu lösen (hierüber habe ich an anderer Stelle mehrfach geschrieben). In dem Artikel →Gemeinsam sind wir dümmer geht es um Bedingungen, bei denen die Schwarmintelligenz eben nicht funktioniert.

In dem Artikel wird ein Ansatz behandelt bei dem Studenten unterschiedliche Fragen gestellt wurden. Dabei haben einige dieser Studenten Informationen darüber erhalten, wie andere über diese Frage denken, und konnten so ihre Entscheidungen überdenken. Interessant hierbei ist, daß die Schwarmintelligenz immer schlechter wurde, je mehr die Probanden über die Entscheidungen der anderen Probanden wußten:

Je mehr die Probanden über die Schätzungen der anderen Studienteilnehmer wussten, umso mehr sank die Schwarmintelligenz. Extremwerte verschwanden nach und nach, die Schätzwerten der einzelnen Probanden näherten sich immer mehr an, ohne dass der Mittelwert dem tatsächlichen Wert näher kam.

Hierbei treten zwei Effekte ein

• Der soziale Druck sorgt dafür, daß die Antworten ähnlicher werden, die kollektiven Fehler jedoch nicht.
• Vertrauenseffekt: Die einzelnen Teilnehmer waren mit zunehmender Kenntnis der Antworten zwar sicherer, daß die Antworten stimmten. Objektiv war dies jedoch nicht der Fall

Das für mich zentrale Ergebnis ist wie folgt:

Wenn Menschen sehen, wie andere Menschen denken und entscheiden, konvergieren die Meinungen”, sagt Helbing. Dieser Effekt betreffe alle Gremien in Politik und Wirtschaft, überall, wo man zusammensitze und diskutiere. “Ein derartig zustande gekommener Konsens kann eine schlechte Entscheidung sein.”

Fazit

Zusammengefaßt kann man sagen, daß es möglich ist, daß in einer Firma Trends entstehend, die zu einer falschen Entscheidung führen. Dies ist zum Beispiel wahrscheinlich, wenn es an Diversität mangelt, es aber trotzdem möglich ist, daß sich Meinungen über den Gruppendruck annähern. Meiner Erfahrung nach kann dieser Umstand dazu führen, daß Firmen wissentlich Trends übersehen – oft handelt es sich dabei nämlich um die Bereiche, die divergierendes Denken erfordern.

Der erste Artikel basiert im Prinzip auf einem ähnlichen Mechanismus. Hier beginnt das Problem damit, daß Firmen unangenehme Trends ausblenden, z.B. über den Gruppendruck. Dies führt zu Situationen, bei denen man weak signals übersieht (d.h Trends die sich gerade erst andeuten), oder blind spots, d.h ausgeblendete Bereiche hat.

Was tun?

Den Ausweg beschreibt der erste Artikel. Man sollte im Prinzip regelmäßig weak signals oder blind spots erforschen, zum Beispiel indem an 360 Grad Methoden anwendet.

Weitere Optimierungsmöglichkeiten sind:

• Man sollte die Diversität einer Firma erhalten, da es so auch zu einer Meinungsvielfalt kommt.
• Das Management sollte darauf achten, daß auch unbequeme Meinungen geäußert werden können.
• Manche blind spots entstehen dadurch, daß man selbst eigene Produkte in einem Segment anbietet, die von einem Trend betroffen sind. Hier sollte man darauf achten, daß eine Firma sich auch die Flexibilität behält, solche eigenen Produkte zu kanibalisieren.
• Es sollte dafür gesorgt werden, daß der soziale Druck in einer Firma nicht zu einer Lähmung führt.

Weiterführende Informationen

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Wie Sie Marktführer bleiben
• →Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• →Innovation – The Innovator’s Dilemma

Einige Firmen sind besonders erfolgreiche Innovatoren, andere sind auf diesem Feld eher nicht erfolgreich. Heute gehe ich auf einen Artikel von Christine Crandell von Bloomberg Businessweek zurück, um diejenigen Erfolgsfaktoren aufzuzeigen, die aus meiner Sicht besonders erfolgversprechend sind.

Die Ideen von Simon Rucker aus dem Harvard Business Review zum Thema Produktdesign helfen, um zu verstehen, was echte Innovation ausmacht, und welcher Denkansatz erfolgversprechend ist.

Why Some Companies Successfully Innovate and Others Don’t

In ihrem Artikel →Why Some Companies Successfully Innovate and Others Don’t schreibt Christine Crandell über die Erfolgsfaktoren, die innovative Firmen von weniger innovativen Firmen unterscheiden. Sie greift dabei auf Daten zurück, die bei 280 Produktverantwortlichen in 17 verschiedenen Industrien in den USA gesammelt wurden.

Nach Ihren Informationen machen folgende Faktoren eine erfolgreiche Firma aus:

• Die Firma sorgt dafür, daß die Investitionen in innovative Produkte, und in die Produktpflege ausgewogen sind.
• Die Firma investiert in die Projekte, die aus Marktsicht notwendig sind, und die zudem zur Firmenstrategie passen.
• Es erfolgt eine ausgeprägte Analyse der Kundenbedarfe, um sicherzustellen, daß nur solche Produkte entwickelt werden, die die Kunden wollen.
• Verwaltung der Kundenanforderungen erfolgt in spezialisierten Tools, die auch Workflowfunktionen bieten, als auch die Möglichkeit, die Anforderungen zu priorisieren.

Die folgenden Punkte stellen ihrer Meinung nach Herausforderungen dar, mit denen gute Firmen professionell umgehen:

• Firmen hören nicht auf die Kundenwünsche, selbst wenn diese explizit geäußert werden.
• Die Firma kollaboriert weder mit Kunden, Partnern, noch Zulieferern oder anderen Beteiligten, um neue Ideen zu entwickeln.
• Fehlendes Alignment zwischen Produktentwicklung und Marketing.
• Unsicherheiten und fehlende Entscheidungen in Bezug auf Produktownerschaft.
• Papierbasierte Methoden und andere traditionelle Innovationsmanagement Prozesse.
• Schlechte Ausführung, und unprofessionelle Abwicklung.

Meine Erfahrungen

Crandell ist der Vertreter einer Firma, die Software herstellt, um das Anforderungsmanagement zu optimieren. Insofern wundert es mich nicht, daß ihre Studie auf die überragende Bedeutung der Automation abzielt. Aus meiner Sicht ist die Art der Verwaltung der Anforderungen eher zweitrangig. Wesentlich entscheidender ist, daß Marktinformationen erhoben werden, und, daß diejenigen Mitarbeiter die Informationen über Anforderungen erhalten, die damit etwas anfangen können.

Erfolgsfaktoren

Die übrigen Erfolgsfaktoren sind auch aus meiner Sicht so wichtig, wie sie sie sieht:

• Die Ausgewogenheit von Innovation und Produktpflege ist wichtig, weil es riskant wäre, nur einseitig zu investieren. Sie ist aber auch deshalb wichtig, weil Kunden nur dann willens sind, neue Produkte abzunehmen, wenn die existierenden Produkte zuverlässig sind, und wenn sie gepflegt werden. Die Strategie, alle Mitarbeiter aus wartungslastigen Themen abzuziehen, und in die Neuentwicklung zu stecken, ist dann besonders gefährlich für die neue Entwicklung, wenn essentielle Produktpflege unterbleibt, und wenn Kunden damit unzufrieden werden.
• Das man genau in die Produkte investieren sollte, die aus Marktsicht notwendig sind, und die aufgrund der eigenen Kompetenzen herstellbar sind, liegt auf der Hand. Eigentlich ist es (zumindest in Produktmanagementkreisen) auch garnicht anders denkbar, als daß man Kundenbedarfe erforscht, bevor man mit der Entwicklung beginnt.

Wie Designer denken

Crandell konzentriert sich in ihrer Analyse sehr stark auf Anforderungen, und auf die Pflege von Produkten. Etwas zu kurz kommt die Frage, wie erfolgreich und innovativ eine Firma beim Entwickeln von neuen Produkten selbst ist. Dies ist aus meiner Sicht für den Firmenerfolg gleichfalls wichtig, und man kann ebenfalls gute und weniger gute Firmen voneinander unterscheiden.

Der Artikel →How Good Designers Think zeigt auf, wie gute Designer denken. Der zentrale Satz zeigt, daß innovative Firmen es schaffen, an Anforderungen heranzukommen, die die Kunden nicht artikulieren. Um dies zu können, benötigt eine Organisation ein passendes Grundverständnis.

“Good designers aim to move beyond what you get from simply asking consumers what they need and want. First of all because they understand that most people when asked don’t say what they mean or mean what they say, but also because people often don’t know. Good designers want to unearth what consumers can’t tell them: latent & emerging needs and motivations; actual behaviors and attitudes; and, crucially, barriers to as well as drivers of change — or simply put, what your competitors don’t also already know.”

Herausforderungen

Aus meiner Erfahrung können die Hauptgründe, die Firmen regelmäßig in ihrer Produktstrategie scheitern lassen, zusammengefasst werden unter den Schlagworten: Verschlossen (kollaboriert nicht), selbstzentriert (hört nicht auf Kunden), und lausig in der Durchführung. Die übrigen Punkte (fehlende Entscheidungen, mangelndes internes Alignment, fehlende Tools) sind aus meiner Sicht nicht so wichtig.

Um gegen diese Herausforderungen anzugehen, bietet es sich meiner Meinung nach an, wenn man auf der einen Seite Prozesse fördert, wie sie im Rahmen der offenen Innovation üblich sind. Die neuen Verfahren, die das Web 2.0 zur Verfügung stellt, erscheinen mir hier als guter erster Schritt.

Auf der anderen Seite ist es wichtig, wenn nicht sogar das zentralste Anliegen, wenn man den Qualitätsgedanken sehr ernsthaft verfolgt. Da Firmen ja oft Gründe haben, wenn sie schlecht liefern und leisten, sollte man zunächst einmal die Gründe analysieren. Oft stecken meiner Erfahrung nach die folgenden Gründe hinter schlechter Qualität (Lösungsansatz in Klammern):

• Keine Qualitätsorientierung (Das Top Management sollte die Wichtigkeit des Quality First Ansatzes vorleben)
• Keine Zeit/ Überlastung (Den Entwicklungs- und Fertigungsprozess prüfen und entschlacken)
• Zu wenig Durchblick (z.B. den Rollin von Kundeninformationen verbessern)
• Chaos (Organisation und Struktur einführen).

Weiterführende Informationen

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In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Was tun wenn man mehr Anforderungen hat, als Zeit….?
• →Open Innovation Plattform OpenIDEO.com
• →Innovation and Creativity